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SDTL: El síndrome de demasiado tiempo libre

10 de septiembre de 2012
SDTL: El síndrome de demasiado tiempo libre

Es saludable asegurarse de que la estructura directiva está ajustada a las necesidades reales del negocio. Una señal de alarma es que existan áreas estratégicas con margen de contribución negativo.

Artículo publicado en el sitio web del Periódico Portafolio

 

Hay una nueva enfermedad organizacional que está causando estragos. Quienes están especialmente expuestos a contraerla son directivos que gozan de monopolios, subsidios o protecciones de algún tipo, o que cuentan con unidades altamente rentables, que les permite mantener sistemas de transferencia de costos internos. Aunque puede aparecer en todo tipo de empresas, la población de mayor riesgo la componen grandes organizaciones, con pesadas estructuras y varios niveles jerárquicos.

A esta enfermedad se le ha catalogado como Síndrome de Demasiado Tiempo Libre o SDTL (TMST - Too Much Spare Time) por sus siglas en inglés y se origina cuando hay un desajuste entre la estructura de la alta dirección de la organización y la realidad del negocio que la sustenta, ya sea porque la actividad de negocio se reduce de forma importante, o porque la estructura de la alta dirección crece por encima de las necesidades reales del negocio.

En ambos casos, la lógica organizacional indica que debe hacerse un ajuste, ya sea reduciendo la estructura a las necesidades reales del negocio, o buscando rápidamente otros negocios para ocupar la capacidad de la estructura.

Si dicho ajuste no se realiza, lo que sucede es que gente que ocupa cargos importantes, con mucho poder y salarios elevados, se queda sin decisiones importantes que tomar.

Los directivos comienzan a tener demasiado tiempo libre, pero igualmente necesitan hacer algo para justificar su estatus de altos directivos. No tienen nada útil que hacer, pero necesitan encontrar algo en qué ocupar su tiempo.

Es necesario considerar que la mayoría de las veces los directivos que se encuentran expuestos al SDTL fueron competentes para su organización en algún momento, por lo cual su reacción normal será intentar hacer algo útil.

De esta forma, el primer paso de la enfermedad es solicitar información sobre temas más o menos relacionados con el negocio, con la esperanza que en su análisis descubran algo útil que hacer. Al principio, dicha información suele ser sobre temas externos a la empresa; por ejemplo, tendencias de mercados, estudio de potenciales alianzas o benchmarking de la competencia.

A medida que avanza la enfermedad, sin embargo, pasan a solicitar información sobre temas internos como costos de determinados productos o servicios, precios de proveedores o estacionalidad de ventas.

Si de toda esa información los afectados no logran sacar nada útil, la enfermedad avanza y los directivos se alejan cada vez más del negocio.

Mientras el directivo cae más profundamente en el SDTL, deja de preocuparse por los aspectos externos de la compañía, y su interés se centra en los procesos internos: se redactan nuevos manuales de procedimiento y se revisan las políticas de recursos humanos. La motivación y el compromiso de los trabajadores pasan a ser minuciosamente monitoreados, todo esto preferentemente de forma colegiada, en comités o task-forces.

Cabe destacar que esta es una enfermedad terriblemente contagiosa. Al directivo con SDTL le interesa incorporar a dichos comités a la mayor cantidad de altos directivos posibles.

Si la enfermedad continúa agravándose, el directivo comienza a centrar las fuerzas en temas como reescribir la misión y la visión de la empresa.

Otros ejemplos de actividades estratégicas emprendidas por estos altos comités son realizar minuciosos estudios acerca de la oportunidad de cambiar la ubicación del logo en los documentos corporativos o rediseñar el uniforme de las recepcionistas.

Como mencionamos, el SDTL es una enfermedad que ataca principalmente a altos directivos.

Los niveles más bajos de la organización normalmente no corren ese riesgo porque suelen estar muy ajustados a las necesidades reales del negocio, ya que ahí los recortes de estructura ‘duelen menos’ y suelen hacerse más rápidamente (si hubiera redundancias, seguramente a algún directivo con SDTL se le habría ocurrido hacer downsizing).

La tragedia de estos trabajadores es que ahora se encuentran atrapados entre dos fuegos, y ven duplicada su carga de trabajo.

Por un lado, deben continuar gestionando los requerimientos normales del negocio y, por otro, deben responder a los requerimientos de sus jefes afectados por el SDTL, que les hacen perder tiempo en actividades que nada tienen que ver con las necesidades competitivas de la organización.

Lo peor del caso, sin embargo, es que si los jefes ejercen suficiente presión, los subordinados terminarán por prestarles demasiada atención, en vez de dedicarse al negocio, con lo que la organización no tardará en colapsar.

Afortunadamente, existen medidas preventivas que las organizaciones pueden poner en práctica para reducir el riesgo de que sus directivos contraigan SDTL.

En primer lugar, es saludable asegurarse de que la estructura directiva está ajustada a las necesidades reales del negocio.

Una señal de alarma a este respecto es que en la organización existan muchas áreas estratégicas, pero con margen de contribución negativo, o gerencias que tendrían sentido solo si la organización tuviera otro tamaño o ámbito de influencia.

Desde otro punto de vista, es también conveniente tener un equipo directivo pensando en grande.

El conformismo, al igual que el pesimismo, son factores que aumentan de forma exponencial el riesgo de contraer SDTL, ya que en vez de centrar sus talentos en problemas grandes, los directivos se dedican a perder el tiempo en detalles ridículos, que además distraen al resto de la organización.

En cualquier condición competitiva en que la empresa se encuentre, es una opción de su equipo directivo luchar por sobrevivir o por ser líderes.

Quienes no se conforman con el entorno en que se encuentran porque consideran que sí se puede, y para ello deben generar recursos genuinos de un determinado negocio, tienen suficientes problemas importantes en qué ocupar su tiempo como para ser víctimas del SDTL.

Dr. Raúl Lagomarsino
Director Académico
INALDE Business School

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