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Los cambios generacionales en la dirección de las empresas familiares, ¿cómo manejarlos?

20 de febrero de 2017
Los cambios generacionales en la dirección de las empresas familiares, ¿cómo manejarlos?

Durante los últimos 30 años las empresas familiares han afrontado entornos volátiles que las llevan a adoptar cambios en su estilo de dirección. Estas variaciones también se fortalecen por el traspaso generacional, puesto que una buena parte de las grandes empresas familiares del país han pasado a manos de la segunda generación, que se caracteriza por un estilo muy diferente al de los fundadores.

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Es por esto que, hoy en día, este tipo de organizaciones deben asumir el reto de alcanzar un balance entre un adecuado estilo de dirección que les permita obtener un óptimo desempeño económico y, a la vez, mantener su unidad familiar.

En primer lugar, las empresas familiares de hoy necesitan adquirir una visión estratégica compartida por toda la organización. Anteriormente, la estrategia era transmitida de manera casi autoritaria de jefe a empleado. En la actualidad se incluyen, cada vez más, a los colaboradores como actores clave en este proceso de pensamiento estratégico, pues llegar a su ejecución es poco probable si no se realiza en equipo.

La cultura de la formación en dirección de empresas también es un factor muy expuesto a cambios. Hoy en día, las personas y las organizaciones cuentan con una cultura de la dirección más difundida; hay mayores oportunidades de formación para trabajar en ámbitos empresariales, las cuales han aumentado gradualmente con la creación de diversas escuelas de dirección y negocios en el mundo. Esto también se extiende a las empresas familiares en las que los futuros sucesores y miembros de las segundas y terceras generaciones son cada vez más receptivos a la importancia de la formación directiva para dirigir una empresa.

Lo anterior da paso a otro cambio en la dirección de las empresas enfocado en una mayor complejidad en las relaciones con los colaboradores puesto que ellos cuentan con una mejor formación. Esto requiere de una gestión del personal muy diferente a la de hace 25 años, cuando la estructura organizativa era totalmente jerárquica.

En nuestro tiempo, las segundas y terceras generaciones conciben de forma diferente los sistemas de dirección, el trato hacia sus colaboradores y la consecución de objetivos. La razón consiste en que los directivos de estas generaciones se han formado en el exterior, tienen la oportunidad de realizar intercambios con directivos de otros países y sectores y valoran mucho más algunas competencias directivas enfocadas en la inteligencia emocional.

En cuanto a la evaluación y remuneración, estas también son entendidas de forma diferente por estas nuevas generaciones de directivos. Ya no es un inconveniente el lugar donde se realice el trabajo para cumplir con los objetivos, pues las habilidades y las acciones requeridas para la consecución de los logros no se encuentran necesariamente en el puesto físico o la oficina.

Entonces, ¿cómo afrontar estos cambios?

Las organizaciones actuales deben aprovechar las habilidades que tienen estas nuevas generaciones, su experiencia internacional, su dominio de diferentes idiomas, su creatividad y su forma de generar ese compromiso por medio de los sentimientos de propiedad psicológica. Para lograrlo, permita que estas nuevas generaciones:

1)    Puedan conocer mejor la empresa a través de espacios construidos para esto

2)    Se motiven a invertir tiempo en la empresa, además de su creatividad y entusiasmo

3)    Empodérelos para que sean partícipes en la toma de decisiones importantes para la empresa.

Es necesario proporcionar espacios y sistemas de dirección para potencializar estas fortalezas y, además, no forzar habilidades que no son propias de estas generaciones.

Las competencias de inteligencia emocional son clave para afrontar estos cambios en la forma de dirigir a estas nuevas generaciones en las organizaciones. En las empresas familiares, el fortalecimiento de estas habilidades se convierte en un aspecto indispensable para el futuro de la organización. Se necesitan hijos e hijas directivos con la capacidad de canalizar el estilo de dirección de sus padres, de tal forma que transmitan estos mensajes a las generaciones más jóvenes de una manera más empática. Son estas generaciones de sucesores entre los 30 y 40 años quienes pueden explotar sus habilidades para integrar las mejores prácticas directivas de sus padres y abuelos con las mejores prácticas de su propia generación y las que están por venir.

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