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Planeación estratégica y la estrategia competitiva en la práctica

30 de enero de 2017
Planeación estratégica y la estrategia competitiva en la práctica

Sabemos que una técnica es una buena ayuda para ejecutar, pero lo fundamental a la hora de gobernar organizaciones complejas es el ejercicio continuado de la virtud clásica de la prudencia.

Artículo de Dinero.com

Supongamos que su jefe le solicita que lidere el proceso de planeación estratégica en su organización. Usted se pregunta: ¿cuáles son los pasos que debería seguir?, y ¿cuáles son los temas claves a tener en cuenta? El propósito de este artículo es mostrar el proceso que debe seguirse a la hora de diseñar la planeación estratégica y la estrategia competitiva.

Dicho de manera sencilla, un proceso de planeación estratégica consiste en responder a las preguntas: ¿de dónde venimos?, ¿dónde estamos?, ¿para dónde vamos? Esto significa que el primer paso de todo proceso de diseño de planeación estratégica empieza con un diagnóstico que abarque dos dimensiones: una pasada y otra presente.

Por lo tanto se requiere conocer el pasado de la organización de manera somera, pero ilustrativa. Es importante comprender las principales motivaciones de los fundadores y directivos que antecedieron y, sobre todo, saber cuáles fueron los principios y valores que guiaron las primeras decisiones.

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Luego, siguiendo el primer paso de diagnóstico, los promotores de la planeación estratégica deben realizar un diagnóstico integral de la organización. La clave de este diagnóstico consiste en lograr el justo medio entre minuciosidad y extensión; generalidades y vaguedades, pues el proceso de diagnóstico está pensado para suscitar la reflexión en las cabezas de la empresa con respecto a lo que se ha hecho bien, qué se debe mejorar y qué temas deben reconsiderarse de cara al nuevo proceso de diseño de la planeación estratégica. Como consecuencia del diagnóstico deben surgir múltiples escenarios, opciones y alternativas de decisión que la organización debe escoger.

El segundo paso consiste en tomar no más de cuatro o cinco decisiones de futuro de la organización que también podrían llamarse objetivos estratégicos. De hecho, estas decisiones son el resultado más crucial de las deliberaciones de los comités de dirección y de las juntas directivas, puesto que la priorización conduce a dos grandes consecuencias: por un lado, marca un camino y no otro y, por el otro, se debe elegir, lo cual implica renunciar a otras cosas.

Cuando la alta dirección ha tomado estas decisiones, la administración de la empresa debe comunicar estos objetivos a las diversas unidades mediante la generación de un proceso participativo de formulación de planes de acción. Asimismo, debe procurarse plena coherencia entre las decisiones de futuro y los presupuestos anuales. El no hacerlo puede desconectar el proceso de planeación estratégica de la real toma de decisiones y esto resulta una pérdida evidente de tiempo para todo el mundo.

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El tercer paso consiste en la ejecución de las decisiones de futuro. Se verifica con el seguimiento periódico de estas decisiones por parte de las personas de vértice de la organización. Sin este seguimiento y acompañamiento a los demás niveles de la empresa, el proceso de planeación estratégica corre el riesgo de quedarse en el papel.

¿Y qué hacer con respecto a la estrategia competitiva?

El proceso de creación y ejecución de estrategias competitivas es un ejercicio muy dinámico en una empresa. Por esta razón, no puede supeditarse a un proceso anual de planeación. Por el contrario, este ejercicio y discusión requieren de una dinámica muy diferente.

El primer requisito para diseñar una estrategia competitiva sólida es contar con un buen comité de dirección y, especialmente, con una buena junta directiva, los cuales son espacios naturales donde se analizan y discuten los temas de la estrategia competitiva, un tema  que debe ser de permanente análisis y discusión por parte de estos órganos de gobierno. Ello exige un monitoreo periódico de los drivers principales de la generación o pérdida de estrategia competitiva en la empresa, tales como los clientes, los proveedores, los sustitutos de productos o servicios, los competidores actuales o los nuevos.

El segundo requisito es contar con una buena información. Para llevar a cabo análisis profundos y deliberaciones pertinentes sobre sus estrategias competitivas, estos órganos de gobierno necesitan buenos datos, conocimiento e información sobre el mercado, la competencia, las tendencias y los competidores. El estudio juicioso de esta información y su discernimiento y discusión puede llevar a la empresa a tomar mejores decisiones.

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Finalmente, los procesos de planeación estratégica y de definición de una estrategia competitiva cuentan con una caja negra llamada, por un lado, incertidumbre, y, por el otro, la imprevisibilidad del libre albedrío de quienes toman decisiones como los líderes políticos y empresariales. Por este motivo, más allá de estas técnicas, lo fundamental para un directivo será su capacidad de tomar decisiones.

Por todo lo anterior no es conveniente fiarse plenamente de las fórmulas. Sabemos que una técnica es una buena ayuda para ejecutar, pero lo fundamental a la hora de gobernar organizaciones complejas es el ejercicio continuado de la virtud clásica de la prudencia.

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