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Actitudes que importan Cómo gestionar el lado oscuro del crecimiento*

Actitudes que importan Cómo gestionar el lado oscuro del crecimiento*

En vista de que el crecimiento no es lineal, sino una montaña rusa, para mantener una empresa en la senda del crecimiento sostenible, a largo plazo, los líderes deben tener nervio, pero también cambiar de actitud siempre que sea necesario.

Julia Prats Moreno
Profesora adjunta en el Departamento de Iniciativa Emprendedora
IESE Business School

Marc Sosna
Investigador del departamento de Iniciativa Emprendedora
IESE Business School 

“La empresa actual es como un tirachinas, y cada vez se tira más de la goma. O la china sale despedida a gran distancia o el golpetazo que recibiremos en la cara será violento”. Así es como el CEO de una empresa tecnológica innovadora describió la ejecución de una estrategia de alto crecimiento. Y eso es ciertamente lo que ocurre en muchas firmas parecidas: existe una tensión enorme entre el éxito y el fracaso, y la misma acción puede lograr unos resultados excelentes o ser totalmente contraproducente.

En el mundo de los negocios, el crecimiento es visto como el objetivo último y la medida fundamental del éxito. Indica la vitalidad de una empresa y viene a demostrar que esta ha elegido la estrategia adecuada y que su liderazgo es eficaz. Es más, cuando la empresa tiene detrás una historia de crecimiento exitoso, le resulta más fácil atraer no solo a inversores, sino también a proveedores, clientes y socios para sus alianzas estratégicas, más dados a apostar por una organización grande y en continuo crecimiento.

Pero solemos olvidar que el crecimiento no es lineal. Una “historia de éxito” puede ocultar
duros periodos de reducción de nómina, la pérdida de clientes cruciales, el fracaso de productos u otras complicaciones derivadas de acontecimientos internos o externos, como ilustra el caso de una empresa tecnológica británica que hemos estudiado.

La historia empezó bien: Elpmax Technologies (nombre ficticio a petición de la empresa), una start-up del sector de las telecomunicaciones, logró financiarse cómodamente con capital riesgo y presagiaba un crecimiento rápido, así como un futuro prometedor. La situación cambió repentinamente cuando los operadores tuvieron que pagar la enorme factura de las licencias 3G, lo que se tradujo en un recorte considerable de la inversión y unas condiciones del mercado muy competitivas para las empresas pequeñas, que pugnaban por dejar atados sus proyectos.

Luego, un rayo de esperanza: la empresa consiguió cerrar un megacontrato con AT&T Cable, el operador de cable más importante de Estados Unidos. Pero justo cuando iba a hacerse efectivo, un operador de cable rival, Comcast, adquirió AT&T Cable e hizo pedazos el contrato.

Poco después, la empresa cerró otro contrato, esta vez con Time Warner Cable, el segundo operador de cable de Estados Unidos. De nuevo, justo cuando se ultimaban los detalles, Time Warner adquirió AOL y el acuerdo fracasó.

La pérdida de ambos contratos tuvo un coste altísimo. La empresa había invertido mucho para hacerse con un negocio que a la postre no se materializó, y se vio obligada a adoptar una política de supervivencia. La presión del fundador se hizo tan intensa que el Consejo de Administración y los inversores lo sustituyeron por un CEO externo. Sin embargo, este no fue el final de la historia, como veremos más adelante.

Cuatro cambios de actitud

Cuando los intentos de crecer fracasan y las cosas empiezan a ponerse feas, surge una situación desconocida. Gestionar adecuadamente estos momentos es decisivo, pues va en ello la muerte repentina o la supervivencia a largo plazo de la organización. En este lado oscuro del crecimiento, tanto la empresa como el CEO reciben presión por todas partes y los reveses son moneda corriente.

Aunque nuestra investigación es válida para muchas empresas, en este artículo nos centramos en las firmas jóvenes, innovadoras y de alto crecimiento. Y es que la gestión del crecimiento en las fronteras de la tecnología y de la innovación implica lidiar con una sucesión aparentemente interminable de crisis: no solo deterioros económicos excepcionales, sino también dificultades diarias. Así, estas empresas tan activas ofrecen lecciones muy útiles para la pronta gestión de pequeñas crisis, antes de que estas amenacen la supervivencia del negocio.

Los testimonios recogidos en el estudio sugieren que los CEO, aun cuando hayan levantado un negocio gracias a su propia determinación, suelen bloquearse frente a la adversidad, lo que tiene consecuencias negativas tanto dentro como fuera de la empresa. La mayoría de los líderes apenas reflexionan sobre cómo las estrategias de alto crecimiento y los fracasos en la consecución de los objetivos pueden afectarles personalmente y cómo podrían sobrellevarlos mejor.

Para comprender mejor esta cuestión, hicimos un seguimiento a 112 CEO de empresas jóvenes e innovadoras de más de 20 países y diferentes sectores, durante cinco años. Investigamos tanto sus resultados positivos como los negativos.

Como era de esperar, pudimos comprobar que el crecimiento nunca es lineal, sino altamente volátil, con picos y valles extremos. En las trayectorias de crecimiento casi siempre aparecen crisis profundas. Pero, por encima de todo, la gestión del crecimiento presenta una paradoja: las actitudes necesarias para que una empresa crezca en épocas de bonanza pueden convertirse fácilmente en una trampa en épocas de vacas flacas. Las posibilidades de éxito aumentan considerablemente cuando las empresas son conscientes de este problema y cuentan con las capacidades para gestionarlo.

El éxito en la gestión de los altibajos del crecimiento depende de algo más que de la suerte. La capacidad de pasar de un modo de crecimiento a otro de crisis y viceversa exige unas competencias personales solventes. En concreto, identificamos cuatro cambios de actitud que los líderes deben efectuar para ser eficaces en entornos volátiles. Algunos de estos cambios de actitud son intuitivos, otros no, pero lo que los sustenta a todos es la capacidad de mantenerse fieles a un sistema de valores sólidos.

1. De luchar contra los escépticos a colaborar con ellos

Se suele pensar, y hasta cierto punto es así, que los emprendedores han de tener la piel dura para perseguir sus objetivos sin miedo, sobre todo a la hora de lidiar con quienes dudan de la viabilidad de sus ideas. Para crecer, los emprendedores han de perseverar y luchar contra los más escépticos (desde los primeros clientes, hasta inversores, socios y otros).

Una de las emprendedoras de nuestro estudio describió así el panorama que se encontró cuando quiso lanzar una nueva empresa de TI en el sector de la selección de personal: “Ni el capital riesgo ni los bancos tenían ninguna intención de invertir en otro proyecto de TI, y menos en uno relacionado con los recursos humanos, un área de negocio nada atractiva y que ya tenía muchos competidores que perdían dinero”.

A pesar de sus intentos de recaudar fondos, nadie soltó un euro. No obstante, la emprendedora se presentó a varios concursos para acceder a más inversores, con un objetivo doble: venderles el proyecto idea, pero también recabar su opinión.

Al final, ganó premios a la “mejor idea emprendedora” y al “mejor elevator pitch (presentación de la idea de negocio)” en concursos patrocinados por una escuela de negocios europea y por el proveedor global de RRHH Adecco, entre otros. Poco después fundó su empresa y logró financiarse con capital riesgo. En definitiva, esta emprendedora es una prueba evidente de la famosa frase del indomable Winston Churchill: “Nunca te rindas, nunca, nunca, nunca, nunca...”.

Pero tener la piel demasiado dura también puede ser un inconveniente, sobre todo en tiempos de crisis, cuando se intensifica la presión de los clientes, los inversores de capital riesgo y otros grupos de interés. La misma fortaleza que al principio propulsó la empresa puede transformarse rápidamente en una forma rígida de autodefensa.

En las primeras etapas, la senda del crecimiento suele ser cuesta arriba. Pero si el emprendedor está convencido de que va en buena dirección, le será más fácil resistir y escuchar a quienes le rodean para mejorar su producto, servicio o modelo de negocio.

Pero cuando las cosas se complican y la empresa entra en una espiral de crisis, resulta tentador cerrarse u ocultarse, aislándose en un lugar aparentemente seguro.

Aunque sigue siendo importante perseverar y no perder de vista los objetivos, también lo es estar abiertos a las aportaciones externas y aceptar las críticas. El problema surge cuando la perseverancia, mal entendida, se convierte en obstinación y actitud defensiva, y el CEO no reconoce sus errores y se cierra a la opinión, tan necesaria como valiosa, de los grupos de interés.

En tiempos de crisis, los emprendedores que tuvieron éxito fueron los que no se cerraron a las críticas y trabajaron estrechamente con inversores y grupos de interés, aun cuando éstos les atacaran. Es una actitud para destacar, puesto que a veces las soluciones proceden de los detractores o de quienes cuestionan nuestra capacidad como líderes. Además, estas personas suelen ejercer un gran poder en el futuro de la empresa.

También hay quien se dedica a justificar sus decisiones pasadas o malgasta su energía en enfrentamientos personales, haciendo de su capa un sayo y descartando cualquier consejo externo. Pero se trata de reacciones peligrosas, tal y como pudo comprobar un CEO: viendo que su estrategia apenas daba resultados, decidió ignorar las críticas de su Consejo de Administración. La situación financiera de la empresa empeoró, y el presidente se vio abocado a hablar directamente con los clientes, instándoles a que pidieran al CEO que reconsiderase su estrategia. La presión de los clientes terminó por convencer al CEO. Pero para cuando intentó cambiar de dirección, uno de los socios principales ya había cancelado su contrato con la empresa, lo que desencadenó un efecto dominó en otros socios y clientes, que abandonaron el barco. Al final, la empresa quebró.

Si hubiera reaccionado de manera diferente, otro gallo habría cantado, como le sucedió al fundador y CEO de una start-up de alto crecimiento que perdió el 100% de sus ingresos reales y previstos, en el transcurso de unos pocos meses, cuando su mercado se hundió repentinamente.

Las seis firmas de capital riesgo de su Consejo de Administración querían despedirlo, pero el CEO permaneció optimista y abierto, trabajando estrechamente con los inversores. Incluso empezó a buscar a su propio sustituto, tal y como le solicitaron. Entre tanto, logró darle la vuelta a la empresa y, al final, el Consejo se convenció de que era la persona adecuada para seguir liderándola.

Para poder efectuar este cambio, conviene admitir la realidad lo antes posible y ante todo el mundo, lo que incluye una valoración realista de los propios errores, además de los imponderables. Es vital permanecer abiertos a las opiniones ajenas, sobre todo las de los críticos más feroces, algo que sin duda requiere humildad. Sólo entonces se puede empezar a cimentar la colaboración mutua en la búsqueda de soluciones.

2. De protagonista a catalizador

Solemos ver a los CEO como protagonistas: asumen toda la responsabilidad de los resultados de la empresa; todo lo que pasa y sus consecuencias se consideran fruto directo de sus acciones. Aunque esta actitud de “soy el amo de mi destino” se valora como especialmente beneficiosa en las compañías emprendedoras, no tarda en volverse contraproducente cuando la empresa entra en crisis. La confianza puede desinflarse y el resultado son sentimientos de culpa: respecto a los inversores que aportaron capital; a los empleados que tal vez haya que despedir, y a los clientes que confiaron en los productos de la empresa.

Estos sentimientos pueden agravarse cuando quienes se ven más afectados por la crisis pasan a acusar abiertamente al CEO. Si no se gestionan adecuadamente, pueden poner en peligro la eficacia y el tino de las decisiones futuras o retrasar las decisiones difíciles pero más necesarias que nunca.

Aunque es fundamental asumir la responsabilidad de los propios errores, también lo es entender hasta qué punto los factores externos desencadenaron la crisis, para que todos esos sentimientos negativos no nos abrumen ni nos distraigan de la tarea más urgente: hallar soluciones a los problemas. A este respecto puede ser de gran ayuda el asesoramiento externo.

En general, los CEO deben verse a sí mismos como “catalizadores”; es decir, personas que forman parte de un sistema con variables incontrolables (o parcialmente incontrolables). A partir de estos factores, intentan estimular una reacción, cambio o evolución positivos, al tiempo que reconocen que no son todopoderosos. Conviene dedicar tiempo y energía a estudiar una perspectiva diferente de por qué y cómo se torció todo, ya que las respuestas tendrán un gran impacto en el comportamiento posterior.

En el caso de Elpmax Technologies, la sustitución del fundador puede parecer una decisión muy dura, ya que la pérdida de los contratos con dos operadores de cable escapaba al control del fundador, pero había también otros problemas. Tras llegar a una plantilla de 120 empleados, la empresa la redujo a 90 y luego tuvo que realizar recortes aún más drásticos, hasta que tocó fondo con unos 30. Como casi todos habían sido contratados por el fundador y tenían una estrecha relación con él, el Consejo dudó de que él fuera capaz de llevar a cabo una reducción de plantilla tan extrema. Se pensó que un CEO libre de ataduras emocionales estaría más preparado para tomar las medidas necesarias y volver a poner la empresa en una posición de valor.

Sin embargo, el nuevo CEO dio un paso poco habitual: mantuvo al fundador. En lugar de proyectarse a sí mismo como el nuevo protagonista de la historia, se esforzó por acoger a su predecesor, porque entendía que este “capital blando” podía influir en el reflote de la empresa. Incluso compartió despacho con él y le convirtió en su mano derecha en un intento de establecer una relación de trabajo eficaz que redundara en beneficio del éxito de la firma.

El fundador hizo otro tanto. Aunque estaba dolido por haber sido expulsado de su propia empresa, acabó aceptando su nuevo papel secundario. Entendió que debía actuar como un catalizador importante en el nuevo contexto, en aras el éxito de su empresa.

El nuevo CEO comprendió que si despedía al fundador, presentándose como el protagonista, probablemente la empresa no sobreviviría. En cambio, aprovechó el potencial de las fuerzas que le rodeaban, los puntos fuertes del fundador y de la compañía. Un verdadero protagonista es lo suficientemente humilde para valerse de todo el conjunto.

3. De distintos husos horarios a uno solo

El CEO suele ir por delante de los demás miembros de la empresa en cuanto a la perspectiva y a la información de que dispone sobre sus resultados y posibilidades globales. Es así porque está en todos los frentes, estudia el terreno, habla con los clientes, lee las señales del mercado y trata de entender cómo converge todo.

Por su parte, el equipo directivo suele encontrarse ligeramente por detrás, en un huso horario posterior, por así decirlo. Es como un tren, en el que el conductor ve lo que pasa antes que todos los demás. Del mismo modo, la diferencia entre la perspectiva del CEO y la de un consejero podría medirse en semanas o incluso meses. Los grupos de interés se hallan en diversos husos horarios, y los canales de comunicación entre todos ellos no son, por lo general, lo bastante rápidos.

Las diferencias temporales no son problemáticas cuando las cosas van bien, pero pueden ser nefastas en situaciones críticas. Por ejemplo, es posible que los consejeros abriguen expectativas alimentadas por los resultados positivos de trimestres anteriores y presionen para que el crecimiento sea mayor, mientras que el CEO, que ve que se acercan nubarrones, quiere ralentizarlo. O que, durante una crisis, el CEO identifique nuevas oportunidades y pida al Consejo que apruebe las inversiones necesarias y este lo rechace porque, mentalmente, no ve otra cosa que la crisis.

Los consejeros que representan a los inversores suelen ser los más proclives a este fenómeno, dadas las dimensiones adicionales que tienen en cuenta en sus decisiones. Por ejemplo, el conocimiento de otras empresas puede desincronizarlos con el CEO e influir en su actitud. Y aunque el CEO no siempre tiene la razón, está relativamente mejor informado sobre los pormenores de la compañía.

Este desfase temporal también impide que la toma de decisiones se adapte a las nuevas situaciones. Sobre todo, durante épocas difíciles, es crítico hallar la senda de una recuperación de forma rápida. Todos los intentos por corregir el desalineamiento valen la pena, ya que en el largo plazo ahorran tiempo, energía, dinero e incluso salvan la vida de la propia empresa. Si existen discrepancias importantes entre el CEO y los consejeros que pueden bloquear decisiones, el presidente debe mediar y apoyar al CEO en su objetivo de que todo el mundo esté en la misma onda.

En nuestro estudio, los CEO que supieron navegar por aguas turbulentas establecieron mecanismos para asegurarse de que permanecían en el mismo huso horario que los demás grupos de interés, externos e internos. El CEO y el equipo directivo dedicaron tiempo a tomar medidas de transparencia, sobre todo hacia los empleados, porque la agilidad es necesaria cuando hay que realizar acciones rápidas.

Los inversores de capital riesgo han de estar, igualmente, en el mismo huso horario, porque representan una de las partes más importantes del sistema de accionistas y grupos de interés de la empresa. Durante periodos difíciles, cuando hay que cerrar urgentemente nuevas rondas de financiación, varios CEO de nuestro estudio recomendaron apoyar proactivamente a los representantes de las firmas de capital riesgo en el Consejo, reunirse con ellos y el comité de inversión para asegurarse de que todos están en el mismo huso horario. Si no, podría perderse información valiosa, y de ello puede depender la quiebra o la supervivencia de la compañía.

Cuando todo el mundo es presa del pánico, puede parecer que no hay tiempo que perder, pero es precisamente en momentos como esos cuando el CEO ha de encontrar tiempo para mantener informados de la situación, tanto como sea necesario, a los grupos de interés y consejeros más decisivos.

Un CEO nos dijo que comía con su equipo directivo casi todos los días. Aunque recibía informes puntuales de todos ellos, fue gracias a estas comidas que pudo entender realmente lo que preocupaba al jefe de producto, qué era por lo que luchaba el director de marketing y qué veía el director financiero en el horizonte. Somos conscientes, sin embargo, de que cada vez es más difícil adoptar este tipo de medidas, ya que incluso las start-up más pequeñas tienen desplegados a sus equipos directivos u otras personas importantes por distintos países o continentes. A la complejidad de la diferencia de husos horarios mentales se suma la de los geográficos, y ambas se retroalimentan mutuamente.

Otra multinacional de nuestro estudio utilizó como herramienta libros de colores diferentes: uno azul para las finanzas, otro rosa para los RRHH y así sucesivamente. Los libros se publicaban mensualmente en la intranet de la empresa, lo que proporcionaba un cuadro preciso de la evolución de cada departamento y sus problemas más acuciantes. El sistema se diseñó para ser lo más accesible y menos burocrático posible.

El líder de una empresa finlandesa de alto crecimiento describió las herramientas poco ortodoxas que usaron para aumentar la transparencia, sin perder por ello flexibilidad o agilidad. El CEO veía las reuniones formales como una pérdida de tiempo, así que las sustituyó por unas “sesiones de gritos”. Cuando había un problema, se convocaba a los miembros relevantes del equipo directivo o de grupos de trabajo a una sala de reuniones en la que no había sillas para que todos se quedaran de pie. El objetivo no era hacer reuniones largas y cansonas, sino que todos lanzaran sus problemas más acuciantes y recibieran la opinión de los demás en cuestión de minutos. En otras ocasiones, el CEO realizaba una presentación rápida para transmitir una única versión de la visión y de los mensajes clave de la empresa.

4. De montaña rusa a senda segura

Debido a su naturaleza frágil y emergente, las start-up experimentan altibajos, y sus miembros han de estar preparados para la montaña rusa del crecimiento. Al CEO le corresponde mantener a toda la organización, incluido él mismo, en una cierta “zona segura”, protegida tanto como sea posible de las sacudidas del crecimiento. De lo contrario, si se limitan a dar bandazos se encontrará siempre en algún tipo de situación extrema y su capacidad para tomar decisiones se verá comprometida.

El líder eficaz es aquel que se toma los altibajos del crecimiento con calma. Es lo que llamamos el desarrollo de una senda segura que permita mantener una visión equilibrada del mundo y proteger al equipo de la presión, para que así pueda desempeñar su labor con la mayor tranquilidad posible. Esta senda segura es más importante cuando se ha de hacer más con menos personas, a causa de la crisis.

Un CEO y su equipo trabajaron durante años en la creación de un dispositivo innovador destinado a convertirse en el estándar de su sector. Pero cuando lo presentaron a su cliente más importante, en condiciones reales, falló. Tras cambiar de fabricantes, el producto funcionó, pero antes de que pudieran sellar el contrato de sus sueños con otro de los grandes actores del sector, surgieron dudas sobre si serían capaces de entregar un pedido tan grande. Lo lograron, y su tecnología se convirtió en un referente en su campo. No obstante, y a pesar de este final feliz, el periodo que lo precedió fue de una intensidad y unos altibajos que pondrían a prueba los nervios del más osado. Hace falta un gran nivel de confianza y de comprensión entre todos los miembros del equipo directivo para no desencarrilarse.

Por otro lado, la transparencia es importante para concienciar a los colaboradores de los problemas y ofrecerles el apoyo adecuado. Pero en ocasiones los CEO han de filtrar las presiones por el bien de sus empleados, sobre todo de aquellos que no son capaces de soportarlas. Hemos visto casos en que empleados muy bien valorados han dejado una empresa porque no podían resistir emocionalmente las situaciones de crisis.

¿Qué mantiene a los CEO en la senda segura? Además de tener “vida fuera de la empresa”, comprobamos que muchos convocaban a asesores de confianza ajenos a la empresa. En concreto, los contactos con otros CEO en situaciones parecidas les ayudaban a poner la suya propia en perspectiva.

Un problema que observamos, tanto en empresas grandes como pequeñas, es que al CEO se le mantenía en una burbuja artificial. Sus decisiones no se discutían. Nadie se sentía con la autoridad suficiente para levantarse y decir: “Me parece que lo que estás haciendo no es acertado”. El CEO estaba rodeado de gente que le decía sí a todo, de manera que cuando al final pasó algo grave, lo tomó por sorpresa.

Conviene que haya al menos una persona de confianza con la que los CEO puedan hablar, aunque muchos de los entrevistados admitieron que no tenían a alguien así. Si no se pueden encontrar en el seno de la empresa, los líderes pueden buscarla fuera. Estas personas deben ser capaces de advertir al líder cuando hace algo mal, y de ofrecer una opinión sincera, competente e imparcial.

El sentido del humor también ayuda. Los buenos CEO no se toman demasiado en serio a sí mismos ni son tan engreídos como para no encarar con deportividad sus carencias. También se esfuerzan por no tomarse las cosas como algo personal y reconocen las ironías de los negocios: los golpes de suerte se desvanecen tan rápido como aparecen.

Además, los CEO han de tener nervio para aguantar los altibajos del crecimiento. Los directivos más veteranos suelen ser algo mejores en esto, lo que parece indicar que el desarrollo de una senda segura es fruto de la experiencia y la madurez. Estos CEO mostraban un sentido del equilibrio personal “relajado y lleno de seguridad”, como describió uno de ellos, “pero no despreocupado”. Y lo que es más importante, eran capaces de transmitir esta actitud a toda la empresa.

Un sistema de valores sólidos

Aunque estos cuatro cambios de actitud son vitales para gestionar las volatilidades del crecimiento, pudimos observar otra constante: los CEO que inculcaron un sistema de valores sólidos en sus organizaciones desde el principio, lograron lidiar mejor con las crisis y volver antes a la senda del crecimiento.

Normalmente estos valores reflejan las virtudes clásicas, como la humildad, amabilidad y paciencia. Sin embargo, solo se pueden inculcar en otros cuando el CEO los modela en su labor diaria; es imposible valerse de ellos en tiempos de crisis si no se han aplicado en el pasado.

De vuelta a nuestro primer ejemplo, el nuevo CEO contratado para rescatar la start-up tecnológica británica destacó la utilidad de los valores: “Si me hubiera deshecho del fundador, y hubiéramos ganado este contrato, no creo que hubiera podido gestionar la entrega o contar con la lealtad de los empleados para que trabajaran la horrenda cantidad de horas que dedicaron para hacer posible esa entrega. Tiré de la fuerza cultural y de la lealtad al fundador para conseguirlo”.

Como “jefe cultural” de la empresa, el CEO marca el tono. Los CEO siempre están bajo escrutinio, consciente o inconscientemente. Lo que dice el líder, y cómo gestiona las situaciones, influirá enormemente en el comportamiento de toda la compañía. Por ejemplo, un trato justo es importante, sobre todo si hay que realizar despidos dolorosos, porque de cómo se gestione esta difícil decisión tendrá un efecto duradero sobre quienes permanezcan en la empresa y su grado de compromiso.

En los casos que hemos estudiado, los CEO que hicieron todo lo posible para ayudar a sus empleados durante los despidos, intentando buscarles otro empleo, por citar un hecho puntual, mostraron la moral más alta. Como se sintieron ayudados y no injustamente tratados, muchos antiguos empleados regresaron a la empresa cuando esta volvió a crecer. De este modo, la fuga de cerebros selo fue temporal, lo que permitió a esas compañías volver a crecer sin perder demasiado tiempo formando a nuevos empleados. En algunos casos, los colaboradores aceptaron un recorte considerable de sus sueldos, o medidas de ahorros de costes. Nadie hace algo así si la empresa no encarna valores por los que merece la pena luchar.

Los CEO han de ser conscientes de cómo se relacionan todos estos factores, además de tomarse en serio la paradoja de la gestión del crecimiento: los comportamientos que parecían los más adecuados en una situación determinada pueden volverse en contra de uno rápidamente, sobre todo cuando se es más vulnerable. Como estos acontecimientos pueden producirse velozmente, los líderes no deben perder de vista su propio comportamiento para adelantarse a los peligros.

En las empresas de alto crecimiento, es ley de vida que los periodos de expansión se vean jalonados por dificultades repentinas. Los líderes han de tener nervio, pero también ser capaces de cambiar de actitud, con el fin de mantener sus empresas en la senda del crecimiento sostenible a largo plazo. Los CEO que tengan una serie de valores sólidos y realicen los cuatro cambios de actitud descritos en este artículo, estarán bien posicionados para liderar sus empresas durante periodos de turbulencias.

Para saber más

Las conclusiones presentadas en este artículo son el resultado de dos proyectos de investigación que abarcaron 112 empresas innovadoras de alto crecimiento, con un análisis en profundidad de una submuestra de 15 de ellas. Durante los últimos cinco años, los autores pasaron diversos días, cada tres o cuatro meses, con los CEO o fundadores de dichas firmas. Realizaron entrevistas, recabaron datos financieros, hablaron de los principales retos que afrontaban las firmas en cada momento y tomaron nota de las medidas que adoptaron y sus consiguientes resultados. Paralelamente, trabajaron estrechamente con otras 23 empresas para comprender mejor sus desafíos estratégicos.

*Artículo publicado en IESE insight.

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