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Entendimiento entre generaciones: clave para el futuro de las empresas familiares

Entendimiento entre generaciones: clave para el futuro de las empresas familiares

Durante los últimos 30 años han surgido reformas sustanciales
en uno de los tres niveles que más afectan a las empresas familiares: la dirección. Estos cambios también se fortalecen por
el traspaso generacional; una buena parte de las grandes empresas familiares del 
país han pasado a manos de la segunda generación, que se caracteriza por un estilo de dirección muy diferente al de los fundadores.

Las empresas familiares deben afrontar el reto de alcanzar un balance entre un adecuado estilo de dirección que les permita obtener un óptimo desempeño económico y, a la vez, mantener su unidad familiar.

Podemos empezar con la identificación de ciertos factores que generan implicaciones en la dirección de empresas, los cuales son objeto de cambio porque el entorno se transforma, vienen nuevas generaciones, los seres humanos también evolucionamos y, de manera positiva o negativa, se afecta nuestra forma de percibir los acontecimientos y las alternativas que sugerimos.

Tenemos, entonces, la necesidad de adquirir una visión estratégica compartida como un factor que ha cambiado con el nuevo entorno. Anteriormente, la estrategia era transmitida de manera casi autoritaria de jefe a empleado. En la actualidad se incluyen, cada vez más, a los colaboradores como actores clave en este proceso de pensamiento estratégico, pues la ejecución de este es poco probable si no se realiza en equipo.

Por lo anterior, ahora el proceso se construye con la participación de los actores clave de la organización y posteriormente se presenta a los respectivos órganos de gobierno donde se diseña y se define una estrategia para la organización. Es así como la visión y la gestión de carácter autoritario se ha convertido en una filosofía mucho más abierta y de consenso entre los integrantes de la organización. Al revisar este punto en las organizaciones familiares, en el pasado, el fundador no creía necesario integrar a otros colaboradores en el proceso de pensamiento estratégico, ni mucho menos compartir estos lineamientos con el resto de su equipo. Producto de la primera trampa familiar “La arrogancia del éxito” (Gómez y Betancourt, 2013), estas primeras generaciones no concebían recibir consejos para construir su visión estratégica. Ahora, en las segundas y terceras generaciones, estos directivos aceptan y reconocen la opinión de externos y también de directivos clave de la organización, pues son conscientes de que su aporte ayudará a consolidar una visión estratégica más sólida.

La cultura de la formación
en dirección de empresas


Este también es un factor muy expuesto a cambios. Hoy en día, las personas y las organizaciones cuentan con una cultura de la dirección más difundida; hay mayores oportunidades de formación para trabajar en ámbitos empresariales que han mejorado gradualmente con la creación de diversas escuelas de dirección y negocios en el mundo. Las especializaciones funcionales ofrecidas por estas escuelas constituyen un cambio sustancial en la difusión de la formación. De esta manera, existen alternativas que permiten desarrollar mejores habilidades directivas, enfocadas en resolver las situaciones que genera este entorno cambiante. Actualmente, los directivos cuentan con más posibilidades de perfeccionar su estilo de dirección y tienen acceso a redes conformadas por directivos de edades similares con intereses de alianzas y búsqueda de nuevos negocios. Esto también se extiende a las empresas familiares en las que los futuros sucesores y miembros de las segundas y terceras generaciones son cada vez más receptivos a la importancia de la formación para dirigir una empresa. Muchos de estos sucesores han complementado su formación de pregrado con maestrías relacionadas con la dirección y se observa cómo una carrera no afín al tema empresarial ya no es un impedimento para contribuir al desarrollo y crecimiento de la organización.

Otro factor objeto de transformación y que, además, influye en los cambios de la cultura de la dirección es la internacionalización de las economías. Los entornos cambiantes, los nuevos retos y la incertidumbre propia de los procesos de globalización han llevado a que la toma de decisiones directivas requiera de un enfoque más integral e internacional. Como consecuencia de estos procesos, el desarrollo de un pensamiento estratégico se convierte en un elemento vital para las organizaciones, así como para el análisis de competidores, sus mercados y la obtención de un posicionamiento diferencial. La globalización también incorpora las nuevas tecnologías de información, los sistemas de comercialización y cambios en los hábitos de consumos e innovación de productos que han ocasionado, en algunos mercados, el aumento del tamaño de las empresas y un incremento en su poder de negociación frente a sus proveedores y clientes. Es aquí donde las empresas familiares son vulnerables ante este tipo de organizaciones por no tener ni el tamaño, ni los recursos necesarios para crecer al mismo ritmo. Sin embargo, como lo mencionan Gallo & Gómez (2015), el nivel de crecimiento y evolución de las empresas familiares determinan su camino para llegar a ser una empresa de carácter multigeneracional, como se observa en la figura N 1:

 

La evolución y el crecimiento de este tipo de organizaciones generan cambios en la dirección. Si el entorno se transforma debe ocurrir lo mismo con la estrategia de la empresa y si la estrategia ha de cambiar, también la estructura organizativa. Cuando la empresa avanza, la organización funcional, característica de los primeros años de vida, se transforma en una organización divisional por producto o geografía y esto implica un cambio en las relaciones de jerarquía, puesto que podrían ser necesarias unas de mayor comunicación y apertura que aquellas de absoluta rigidez.

Lo anterior da paso a otro cambio en la dirección de las empresas, enfocado en una mayor complejidad en las relaciones con los colaboradores puesto que cuentan con una mejor formación, lo cual requiere de una gestión de personal muy diferente a la que se les daba hace 25 años cuando la estructura organizativa era totalmente jerárquica. Antes se aceptaba que pagar un salario y brindar una estabilidad laboral era suficiente motivación para que los colaboradores cumplieran con sus obligaciones. Sin embargo, la creación de nuevos sistemas de evaluación y remuneración hacen mucho más complejas las relaciones, en especial cuando se contempla la alternativa de ofrecer acciones a los empleados, lo cual lleva a que algunos directivos de primer nivel se preocupen más por la valoración de sus acciones que por la honestidad e integridad en sus empresas.

 

ACTUALMENTE, LOS DIRECTIVOS CUENTAN CON MAYORES POSIBILIDADES DE PERFECCIONAR SU ESTILO DE DIRECCIÓN Y TIENEN ACCESO A REDES CONFORMADAS POR DIRECTIVOS DE EDADES SIMILARES CON INTERESES DE ALIANZAS Y BÚSQUEDA DE NUEVOS NEGOCIOS

 

Ahora, en las organizaciones de tipo familiar, estos cambios en el estilo de dirección son más frecuentes cuando el traspaso generacional está en proceso o ya se ha dado. En la primera generación era muy usual que el directivo (fundador o fundadora) motivara desde el miedo y el autoritarismo; la información era cerrada y no se hacía pública, en particular, cuando la situación económica no iba bien. La compensación de los empleados era fija y los planes de carrera vinculados al cumplimiento de objetivos no constituían un aspecto importante para la proyección profesional del colaborador. Aunque no se implementaba una evaluación explícita, el criterio era casi que la permanencia física en el lugar de trabajo. Si la persona no estaba sentada en su puesto se deducía que no cumplía con su trabajo. Así, el estilo de dirección de estas primeras generaciones se basaba en el temor por perder el trabajo, en la poca comunicación jerárquica y en los aspectos técnicos donde el coeficiente intelectual era la habilidad que más se apreciaba.


Hoy en día, las segundas y terceras generaciones conciben de forma diferente los sistemas de dirección, el trato hacia sus colaboradores y la consecución de objetivos. Debido a que los directivos de estas generaciones se han formado en el exterior y tienen la oportunidad de realizar intercambios con directivos de otros países y sectores, cuentan con una visión estratégica más amplia del negocio; consideran más oportunidades para realizar alianzas estratégicas y valoran mucho más algunas competencias directivas que los miembros de la primera generación. Anteriormente se le daba mucha importancia al coeficiente intelectual como uno de los factores clave de un directivo. En la actualidad, las competencias blandas enfocadas en la inteligencia emocional son más relevantes. Si las empresas familiares pretenden que su legado transcienda de generación en generación, el reto consiste en cómo modificar los comportamientos y orientarlos hacia comportamientos hacia la inteligencia emocional.

La evaluación y remuneración

Estas también son entendidas de forma diferente por las nuevas generaciones de directivos. Ya no es un in- conveniente el lugar donde se realice el trabajo para cumplir con los objetivos, pues las habilidades y las acciones requeridas para la consecución de los logros no se encuentran necesariamente en el puesto físico o la oficina. Este punto genera algunas diferencias en organizaciones de tipo familiar debido a las fases vitales entre padre e hijo (Tagiuri y Davis, 1982) y a las diferencias de pensamiento y acción que tienen cada uno dependiendo de la fase de vida en que se encuentran. De acuerdo con estos autores, cuando el padre tiene entre 55 y 60 años, su hijo ya trabaja en la empresa y tiene entre 30 y 35 años; cada uno de ellos asume prioridades y anhelos diferentes sobre la vida. Para la primera generación, su forma de evaluar y remunerar depende de la presencia en el sitio de trabajo: “si te veo trabajando en tu escritorio estás haciéndolo bien; si no estás allí, no trabajas”. Para los directivos de segunda generación, la creatividad, la inteligencia emocional, la flexibilidad, el cumplimiento por objetivos y el balance entre familia y trabajo conforman los aspectos más importantes de la dirección.

Ante estos nuevos cambios del entorno, el compromiso, la satisfacción y la orientación al trabajo en equipo son comportamientos que también cambian e impactan a la dirección de las organizaciones. Antes se consideraba que todos los colaboradores debían sentir compromiso por su empresa y satisfacción en su trabajo. Con este panorama, los sistemas de dirección no generaban espacios en los cuales se pudiera fortalecer esta motivación e incentivar comportamientos orientados al compromiso. Los empleados se comprometían con su trabajo porque realmente era su única fuente de ingreso, con la cual podían sostener a su familia. Como las economías eran cerradas, las posibilidades de obtener un trabajo en otro sector, o incluso en otro país, eran remotas. En ese entonces, las personas no se motivaban por un sentimiento de propiedad hacia su empresa sino por la posibilidad de contar con una estabilidad salarial. Ahora es diferente porque constituye un reto conseguir el compromiso de los miembros jóvenes en las organizaciones familiares y no familiares.

Y ese reto surge de diversos factores. En primer lugar, la estabilidad no es el mayor de los objetivos que buscan las generaciones actuales para comprometerse ni con la empresa, ni con la familia. Los nuevos directivos y colaboradores necesitan caminos diferentes para sentirse conectados con la organización en la que trabajan y, en el caso de las empresas familiares, con la organización que fundaron sus padres. Los factores que ayudan a desarrollar el compromiso en los individuos ha sido un tema de estudio en las ciencias sociales. Es así como algunos investigadores (Pierce, et al., 2001) empiezan a estudiar la propiedad psicológica en las organizaciones y sus efectos. Este concepto es definido como el estado en el cual la persona siente que algo es suyo, en este caso la empresa. Según estos autores, cuando un individuo siente propiedad psicológica sobre su empresa, se generan comportamientos positivos hacia la organización como compromiso, satisfacción en el trabajo, actitud de trabajo en equipo (Mayhew et al., 2007; Md-Sidin et al., 2010).

Para producir este tipo de sentimientos, las organizaciones, desde la dirección, deben propiciar espacios que permitan a sus directivos y colaboradores:

Con respecto a los sentimientos de propiedad psicológica, una encuesta elaborada por el INALDE Family Business Center y aplicada a 112 empresarios de organizaciones familiares de primera, segunda y tercera generación, durante el 2015 y 2016, destaca que:

  • 91% de los encuestados manifestó haber invertido tiempo en la empresa.
  • 91% declaró tener conocimiento sobre la empresa
  • 82% toman decisiones sobre aspectos que influyen en el desarrollo de la empresa.
  • Asimismo, el
 81% de la muestra manifestó tener un sentimiento de propiedad psicológica sobre la empresa. Es decir, ellos sienten que la empresa es suya.
  • EL 59 % DE LA MUESTRA SE ENCUENTRA ENTRE LA SEGUNDA Y LA TERCERA GENERACIÓN
(EL 49% PERTENECE A LA SEGUNDA GENERACIÓN Y EL 10% A LA TERCERA) Y EL 41% A LA PRIMERA.

En esta muestra, más del 80% manifestó tener conocimiento sobre la empresa, ha invertido tiempo en la misma y puede tomar decisiones sobre aspectos que la afectan. Según Pierce et al (2003), cuando se presentan estos tres factores (control, inversión y toma de decisiones) nace un sentimiento psicológico de la propiedad, tal como se vio en esta muestra de 112 empresarios familiares. Por lo tanto, estos espacios en las organizaciones familiares y no familiares estimulan una forma diferente de generar sentimientos de propiedad psicológica que conllevan al compromiso tan deseado en las empresas.

¿Cómo afrontar estos cambios?

Los directivos deben adquirir y modificar, en ciertos casos, todos los conocimientos posibles de la dirección para afrontar los cambios organizacionales. De igual forma, vale la pena apreciar mucho más el conocimiento de sus colaboradores aunque piensen de forma diferente.

Las organizaciones actuales deben aprovechar, en el buen sentido, las habilidades que tienen estas nuevas generaciones; es decir, su experiencia internacional, su dominio de diferentes idiomas, su creatividad y su forma de generar ese compromiso a través de los sentimientos de propiedad psicológica. Es necesario proporcionar espacios y sistemas de dirección para potencializar estas fortalezas y, además, no forzar habilidades que no son propias de estas generaciones. Por ejemplo, si un colaborador joven es emocionalmente inteligente y ayuda a cerrar procesos de negociación, restaría valor exigirle estar en su lugar de trabajo de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. solo porque así se ha manejado este asunto en la empresa desde siempre. Debemos ser creativos y muy empáticos, pero también aplicar la autodisciplina.

Las competencias de inteligencia emocional son claves para afrontar estos cambios en la forma de dirigir a estas nuevas generaciones en las empresas. Tanto los directivos como los colaboradores deben hacer un es- fuerzo por encontrar puntos en común que les permitan comunicarse entre sí. El uso de las competencias de inteligencia emocional ayudarán a identificar estos puntos (Kets de Vries & Randel Carlock ,2007).

En las empresas familiares, el fortalecimiento de es- tas habilidades de inteligencia emocional se convierte en un aspecto indispensable para el futuro de la organización. Se necesitan hijos e hijas directivos con la capacidad de canalizar el estilo de dirección de sus padres de tal forma que transmitan estos mensajes a las generaciones más jóvenes de una manera más empática. Hoy, los miembros de las organizaciones piensan y actúan diferente, tienen otro estilo de vida, otras prioridades. Son estas generaciones de suceso- res, entre los 30 y 40 años, quienes pueden explotar sus habilidades para integrar las mejores prácticas directivas de sus padres con las mejores prácticas de su propia generación, las de este momento y las que pronto llegarán. 

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