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LAMS 2014

LAMS 2014

Más de 80 presidentes y empresarios de Colombia y otros países latinoamericanos participaron, del 2 al 5 de septiembre, en el Latin American Management Seminar – LAMS 2014, que este año se llevó a cabo en panamá, país que vive un momento único en su historia.

Panamá, destino idóneo para LAMS 2014

Este año se cumplieron 100 años de la construcción del Canal de Panamá y la apertura de las nuevas esclusas del mismo impactará de manera positiva el comercio en toda la región. Estos dos factores fueron aliciente para el desarrollo de LAMS en este país y los participantes presenciaron de manera directa tanto el desarrollo de esta obra ingenieril como los beneficios económicos que surgen y hacen de Panamá, hoy en día, un destino único para el management.

De esta manera, los participantes de LAMS 2014, además de asistir a las sesiones propias de este seminario, con reconocidos profesores de Harvard Business School, IAE Business School e IPADE Business School, tuvieron la oportunidad de asistir al desarrollo de la obra de construcción de las nuevas esclusas del Canal de Panamá y también a Panamá Pacífico, complejo económico, comercial y mercantil que reúne a varias multinacionales en un solo espacio de vivienda, negocios y entretenimiento.

Las sesiones académicas, así como los encuentros estratégicos y sociales entre los participantes asistentes a LAMS 2014 se realizaron en el Trump Ocean Club International Hotel and Tower Panama, edificio que es en la actualidad el segundo más alto de Latinoamérica con 70 pisos, 284 metros de altura y cerca de 270.000 metros cuadrados. Situado en el distrito de Panamá, su ubicación frente a la playa permite tener una vista completa de la Bahía de Panamá y el Océano Pacífico

Cabe resaltar que la proyección y construcción de esta torre contó con la participación de una reconocida firma de arquitectos colombianos: Arías Serna Saravia S.A., asociada para el desarrollo de este edificio con Carlos Alberto Saravia, egresado del programa PADE de INALDE Business School, quien participó de manera directa en la gerencia de este gran proyecto.

 

Panorama mundial para el desarrollo de LAMS

“La competitividad de las empresas en un entorno global” en esta séptima versión fue el eje central del seminario internacional y alrededor de esta premisa giraron las temáticas propuestas por los profesores que abrieron los espacios para el análisis. De esta manera, a través de las conferencias y casos, los participantes abordaron estrategias para hacer de sus organizaciones entes dinámicos y competitivos.

El contexto mundial actual fue el principal referente para que los empresarios y directivos de organizaciones encontraran un espacio de análisis pertinente y oportuno que los acercó a reflexionar sobre el rol y los aportes que desde sus organizaciones deben efectuar en pro de un ambiente más competitivo en Latinoamérica.

Desde el ámbito político, el profesor Agustín Llamas de IPADE Business School abordó en sus sesiones el panorama latinoamericano para así plantear un análisis del entorno en nuestros países. De esta manera se abrió un espacio de reflexión entre los empresarios que permitió concluir cuál debe ser el rol de las organizaciones como protagonistas frente a las instituciones gubernamentales.

Por su parte, el profesor Lorenzo Prevé de IAE Business School, analizó con los participantes los riesgos más grandes que deben afrontar las organizaciones en el mundo contemporáneo. Los empresarios hacen parte de un entorno global, en el que los periodos turbulentos pueden llegar a afectar la competitividad de maneras impredecibles y a gran escala.

Las marcas son los referentes más importantes para  las organizaciones. A través de ellas se alcanza el prestigio. El profesor Rohit Deshpande de Harvard Business School, a través de sus más recientes estudios e investigaciones, compartió con los participantes un análisis para entender cómo los consumidores y usuarios asumen las propuestas de las empresas, así como su rol como clientes en un mundo cada vez más exigente. La competitividad y reputación también hace parte de los países de donde provienen las organizaciones. De esta manera, una de las conclusiones más relevantes fue la relevancia que dan los consumidores a la etiqueta Made in…

El mundo no fue el mismo desde los acelerados cambios tecnológicos que el ser humano ha planteado en las últimas tres décadas. Esta evolución ha impactado de manera directa, tanto a las organizaciones como a los clientes y consumidores. El análisis de estas inagotables innovaciones fue abordado por el profesor Guillermo D’Andrea de IAE Business School, presentó a los participantes los retos que las empresas y directivos de hoy tienen para lograr sobrevivir en un entorno cambiante y caracterizado por hacer mejor en el futuro inmediato lo que en el presente parecía perfecto.

El panorama económico, político y social del mundo fue desarrollado por el profesor Richard Vietor de Harvard Business School. A través de un recorrido por diversas economías, posturas políticas de varios países, crecimiento en algunos casos y desaceleración en otros, el profesor Vietor expuso la dinámica mundial y cómo los empresarios deben impulsar la competitividad, con el apoyo Institucional, desde sus organizaciones, teniendo en cuenta el entorno actual.

 

 

Actual director del área de Dirección Financiera y del Centro de investigación Risk and Uncertinty Management de IAE Business School. Se dedica al estudio de las finanzas corporativas en mercados emergentes y el efecto de las crisis financieras en las empresas. Sus temas de investigación están centrados en Corporate Finance, más concretamente en Risk Management. También ha presentado sus trabajos e investigaciones en conferencias internacionales y seminarios de distintas universidades. Sus papers han sido publicados recientemente en el Journal of Financial Economics y el Financial Management, Su libro “Gestión de Riesgo: Un Enfoque Estratégico” – 2009. Ph.D.in Finance por la University of Texas, Máster en Administración de Empresas en el IAE (EMBA).

 

¿Cómo las organizaciones deben sacar provecho de la innovación cuando la competencia la está aprovechando de mejor manera?

Ahí es fundamental para el directivo anticipar lo que haría un competidor o un no competidor que se convierta en competidor, así como anticipar lo que haría alguien que viene de afuera y se quiere meter en el negocio. Asi mismo es esencial entender cuál es mi negocio hoy, por qué gano plata, por qué hay alguien que decide pagarme algo, por qué mi cliente opta por la competencia. Y muchas veces para eso es necesario romper todo el negocio, hacerlo distinto, no tener más el negocio que se tenía y es a lo que debemos estar dispuestos.

 

¿Qué hacen las organizaciones de hoy en día para no incurrir en faltas de responsabilidad social cuando deben asumir retos encaminados hacia la  innovación?

Por un lado está la ética del dirigente de la empresa, es decir la ética del cuerpo directivo y de los gerentes, pero por otro lado creo hay un factor externo que son las redes sociales y las nuevas formas de comunicación y la presión que se ejerce a través de estos medios: las nuevas generaciones no están dispuestas a aceptar determinados condicionamientos y determinadas cuestiones no éticas.

 

¿Cómo se están asumiendo estas ayudas tecnológicas en las organizaciones? ¿Estas se están convirtiendo en dependientes de la tecnología?

Me gusta más ver la tecnología como una ayuda al ser humano y lo que sí creo es que vamos a tener que cambiar la manera de hacer negocios, la manera de generar rentabilidad. Tenemos que cambiar incluso lo que vamos a estudiar porque si antes nos ganábamos la vida golpeando una piedra para convertirla en un instrumento y hoy vemos que hay máquinas que moldean las piedras y las convierten en instrumentos, ahora tenemos que empezar a pensar en otras cosas, tendremos que diseñar el software para alimentar esas máquinas e innovar.

 

En Latinoamérica o por lo menos en el caso argentino que usted conoce bien, ¿cuáles son los principales riesgos internos que afrontan las organizaciones de hoy en día?

Yo creo que hoy existe un gran riesgo político que tiene un determinante cultural muy fuerte en la región. El populismo es un fenómeno muy fuerte y a través de él se ganan elecciones muy fácilmente pero esto destruye países. Entonces, nuestro desafío es de qué manera hacemos como empresa para vivir en un mundo donde las reglas de juego son esas; tenemos que ser capaces de sobrevivir y de generar valor en este entorno.

 

En el mundo actual ¿qué posibilidades de recuperación tienen las empresas que en algún momento fueron líderes del mercado (Nokia, Kodak, entre otras)  pero que cayeron, en parte por falta de innovación?

Podrían empezar de vuelta como un start up en la peor hipótesis, pues ya tiene mucho camino recorrido. Lo que pasa es que es muy importante lograr un cambio de mentalidad desde el nivel más alto de la organización. Muchas veces los mayores impedimentos en este resurgir son las anclas internas de los paradigmas.

 

¿Las empresas latinoamericanas hacen con regularidad análisis de riesgos? Si es así, ¿qué tan responsables y acertadas han sido sus decisiones?

Hay empresas latinoamericanas que hacen un excelente trabajo de Risk Management en todos los países. Yo conozco algunos casos y hacen un muy buen trabajo. Nosotros desde el centro de Risk Management del IAE tenemos la misión de aumentar el awareness respecto de la importancia del Risk Management en las empresas de la región.

 

 

Profesor ´Sebastian S. Kresge´ del Área de Marketing de Harvard Business School. Es director del Global Colloquium for Participant-Centered Learning en la misma Escuela. Considerado por la American Marketing Association como uno de los profesores más publicados e influyentes a nivel mundial en el área de marketing. Autor de numerosos casos de estudio, libros, investigaciones y artículos en revistas. Sus más recientes investigaciones y conferencias son “Cross-cultural Marketing Strategy” y “Global Branding and the Provenance Paradox”. Ph.D. de la Universidad de Pittsburgh, MBA de Northwestern University, B.Sc. (Hons. Dist.) y M.M.S de la Universidad de Bombay.

 

¿En qué consisten sus más recientes estudios e investigaciones relacionadas con el cliente – producto?

El gran interrogante que estamos tratando de responder es cómo enfocarnos en el cliente en lugar de enfocarnos primero en el producto. La mayoría de empresas se enfocan primero en su producto porque creen que eso es lo que saben cómo hacer, son buenos haciéndolo, entonces guían o lideran con los atributos del producto en lugar de pensar quién va a comprarlo. Así que la forma de competir es comenzar entendiendo quién lo comprará, y si uno quiere construir una marca por fuera de su propio país, el cliente no va a ser el mismo cliente a quien uno está acostumbrado a venderle en su país natal; tienen diferentes características, diferentes estilos de vida, diferentes necesidades, así que hay que comenzar pensando o viendo cuales son las características, el estilo de vida, las necesidades del cliente, del consumidor y luego de ahí hacia atrás hasta llegar al producto. Esta es una estrategia que en mi investigación yo  llamo pensar desde el exterior hacia adentro, de afuera hacia adentro, no de adentro hacia afuera.

 

¿Considera que hace parte de la responsabilidad social de las organizaciones el hecho de crear una marca que promueva valores y sea coherente con respecto al producto o servicio que el consumidor quiere?

El tema de responsabilidad social es muy, muy importante. Es vital para el futuro de las marcas en la mayoría de empresas. Algunas no consideran a la responsabilidad social corporativa como parte de la estrategia general sino algo que se hace como un residuo y esto se aleja de las empresas que verdaderamente tienen éxito o quieren alcanzarlo. Son las organizaciones que integran la responsabilidad social con su estrategia corporativa general las que se hacen más sostenibles en el tiempo; son más auténticas y se hacen más exitosas a largo plazo.

 

¿Las materias primas deberían hacer parte de la estrategia de marca de un país en vía de desarrollo o de las organizaciones de estos países para buscar el éxito?

Hacer que la materia prima sea parte de la estrategia de marca sí tiene sentido mientras que esto sea algo a lo que el consumidor le preste interés, es decir, que el consumidor de verdad lo quiera, porque si el consumidor no valora la materia prima, entonces se convierte en un commodity y se vende al menor precio posible porque el consumidor no entiende el valor de la materia prima y asume que puede comprar algo a un menor precio. Entonces de nuevo, el secreto aquí es entender qué es lo que el consumidor quiere.

 

¿Cuáles son las principales estrategias para una organización bien posicionada en Latinoamérica que quiera incursionar en otras regiones donde la cultura es completamente diferente, Asia por ejemplo o el Oriente Medio? ¿Es una buena estrategia de competitividad entrar a estos mercados?

Hay organizaciones que han explorado mercados internacionales, sobre todo mercados asiáticos donde la cultura es muy diferente. Las empresas exitosas haciendo esto han tenido un entendimiento de las diferencias locales en esos mercados pero tienen que seguir siendo auténticos, no olvidar quiénes son.

A veces esto significa educar a los clientes en ese mercado local acerca de sus propios valores. Hablemos de China, como un ejemplo específico: China es un mercado muy grande, el mercado asiático más grande. Ahora tomemos una categoría de producto; el vino. Los chinos normalmente no aprecian o no tienen un historial de apreciación del vino, entonces ahí se debe educar al consumidor chino para que su paladar pueda saborear y diferenciar entre un buen vino y un vino no tan bueno. Es un proceso educativo, se puede hacer y muchas empresas lo están haciendo de forma exitosa pero todo se enfoca en el entendimiento del cliente local asiático: qué buscan para luego iniciar esa labor educativa.

 

Profesor de Marketing de IAE Business School y Doctor por el IESE de la Universidad de Navarra en Barcelona, España. Es Profesor del Programa Strategic Management in Retailing de Babson College en el Centro de Comercio Minorista del Instituto Tecnológico de Monterrey, Mexico, y del Global CEO del IESE. Ha sido profesor visitante en las escuelas de negocios de Harvard y Darden en Estados Unidos, el Instituto Politécnico de Milán y en distintas escuelas de Europa y América Latina. Entre 2002 y 2012 fue Director de Investigaciones del Coca-Cola Retailing Research Council - América Latina. Ha escrito más de cincuenta casos y notas técnicas, algunos muy difundidos y publicados en varios libros. Asimismo, desde GDA Consulting ha asesorado para la solución de problemas relacionados con estrategia de negocios y marketing, con fuerte influencia en retail, en varios países de Europa y América.

 

¿Cómo deben afrontar las organizaciones de hoy en día los avances tecnológicos y de comunicación que se manifiestan en el mundo actual?

El manejo de las redes sociales para nuestras compañías en nuestra región plantea retos debido a las distintas opciones que van surgiendo. Son los mismos mercados los que van indicando cuáles son las redes y los medios más exitosos. Depende de muchos factores el éxito o impacto de una organización en redes sociales: de qué es lo que la empresa hace, si se está en el consumo masivo, del segmento de cliente, etc. Lo que si hay que tener claro es que esto no se puede dejar al azar, pues este es todo un ecosistema que viene creciendo con mucha firmeza; eso no se puede dejar de lado. Es clave, en este punto, saber elegir cuáles son las herramientas que son más adecuadas dependiendo de qué organización se trata.

 

¿Conoce algún caso de una organización que haya surgido de manera digital pero  que para mejorar su estrategia ahora tenga una presencia real?

El caso de Amazon. Ha empezado a poner tiendas propias,  reales, con lo cual parece que lo que vamos a terminar viendo es una interacción entre el mundo real y un mundo digital, donde las fronteras se van diluyendo. No nos preguntaremos si el origen de la empresa fue real o digital, sino que hay una combinación que es la más adecuada para el negocio.

 

¿Cómo deben afrontar los directivos, sobre todo en Latinoamérica, esos retos digitales que hoy en día se plantean de manera tan acelerada?

Esto es una materia en evolución, no es algo acabado, el conocimiento no está completo y, además, no hay un manual de uso. Lo digital es algo que se construye de manera constante y lo único que hay que decir es: esto no se puede dejar de lado. Los directivos no pueden ignorar el fenómeno de lo digital, pero eso no implica que tengan que dominar incluso el detalle más operativo. Se deben contar con equipos y lineamientos dentro de las compañías y entender cómo este fenómeno afecta la estrategia y el modelo de negocio.

 

¿Debe existir algún cargo en la alta dirección dedicado a la parte digital de la organización o, por lo menos, debería ser un tema frecuente en las agendas de juntas directivas?

Es un tema que tiene que estar en la agenda de la dirección y, en la medida que cobre fuerza, naturalmente irá teniendo una posición y una responsabilidad más concreta y más relevante. Lo importante es que esté en la agenda.

 

¿Por qué es importante abordar este tipo de temáticas en espacios como LAMS? ¿Alguna vez, los profesores de escuelas de negocios pensaron que los avances tecnológicos tendrían este nivel de relevancia?

A partir de los años ochenta las tecnologías se aceleraron y empezamos a entender que la tecnología no era sólo un accesorio del negocio sino que tenía impactos estratégicos. Vimos, además, cómo las tecnologías iban cambiando los modelos de negocio y hoy estamos en esto pero es claro que con la incorporación de la tecnología en el mundo actual, incluso ha cambiado la forma de hacer y concretar negocios hoy en día.

 

¿Cuál debe ser el rol del empresario y su organización frente a la responsabilidad social, desde el ámbito de las nuevas tecnologías?

Para mí, si nos dedicamos al capítulo de responsabilidad social, creo que lo más interesante que está trayendo esta revolución digital es que es absolutamente democrática, permite un acceso totalmente ilimitado y brinda acceso a mucha más población de la que antes podía entrar, no sólo en términos de acceso, sino que además impulsa la mejora de la sociedad. Yo he visto por ejemplo en África la gente querer salir del analfabetismo para poder mandar un mensaje de texto, para poder estar en redes, etc. Es decir, la tecnología es un impulsor y me parece que las posibilidades que abre el fenómeno digital son de una riqueza que nunca hemos visto, en términos sociales.

 

Profesor ´Paul Whiton Cherington´ de Administración de Empresas de Harvard Business School y Senior Associate Dean para la iniciativa asiática. Reconocido mundialmente por su gran trayectoria como experto en economía política internacional. Autor de numerosas publicaciones. Por sus cursos en las relaciones empresa-gobierno y la gestión ambiental, ha publicado más de ochenta estudios de caso sobre la política energética, regulación del gas natural, energía nuclear y desechos peligrosos, entre otros. Ha asesorado las estrategias nacionales de desarrollo de más de doce países. Ph.D. en Historia, de la Universidad de Pittsburgh; M.A. en historia de Hofstra University; y B.A. en Economía del Union College. Desde hace varios años es miembro del International Advisory Comitee de INALDE Business School.

 

La inversión en la productividad total de los factores es la clave para el crecimiento de los países subdesarrollados. ¿Solo con esto bastaría para un mejoramiento significativo de las sociedades alrededor del mundo?

No, no es suficiente, aunque es muy importante. Para poder crecer hay que poner trabajo y capital, y luego la productividad necesita del factor total. En el caso colombiano, no hay suficiente capital, la tasa de ahorro es únicamente solo el 21%, la tasa de inversión es del 23%, entonces se necesita ahorrar más e invertir más, las dos.

El capital extranjero está bien, si se trata de inversión extranjera directa, pero se necesita invertir más. La productividad total de los factores es muy importante y demuestra qué tan bien se utiliza la mano de obra y los recursos capitales. Estamos trabajando en un nuevo caso en Colombia donde miramos los problemas con base en el crecimiento de productividad del factor total: educación, problemas estructurales, problemas institucionales, problemas de infraestructura, falta de investigación en desarrollo. Queremos analizar todos los aspectos en que Colombia necesita mejorar para subir el factor de productividad total.

De nuevo, si en Colombia se mejora la mano de obra, la inversión en capital y la productividad de capital total, se puede lograr que el crecimiento llegue a 4, 4.5, incluso a 6.5 por ciento.

Entonces, si Colombia puede crecer al 6,5 por ciento al año, va a ganarles a todos los demás países latinoamericanos.

 

¿Puede la corrupción llegar a ser una problemática transnacional?

Sí, sí puede llegar a ser. La corrupción es un gran problema en muchos países. Hay dos peligros que yo veo en la corrupción: uno, es que desestabiliza políticamente. La gente pobre ve la gente rica que es corrupta y eso los molesta. El segundo es que  los recursos no van donde deben ir, se desorientan y esto detiene el crecimiento económico.

 

¿La creciente inestabilidad política de Brasil, puede afectar su crecimiento económico que ha sido constante durante estos años?

Sí, esto puede afectar su crecimiento económico. De hecho, el crecimiento de Brasil se ha reducido significativamente en los últimos años. Dilma Rousseff ha tenido muchísimas dificultades tratando de arreglar los problemas de su país; no se ha enfocado en esos problemas porque políticamente son muy difíciles de solucionar. En lugar de explorar la solución real, ha dado subsidios, ha diseñado políticas proteccionistas para textiles, automóviles, y no se enfoca lo suficiente en los problemas reales que Brasil tiene. Esto, obviamente tendrá efectos en las elecciones y en los próximos años de gobierno.

 

¿Cómo afectará a los países latinoamericanos los recientes cambios políticos en México relacionados con la apertura del petróleo para inversión extranjera?

Creo que estas políticas ayudarán a México a ser más competitivo y si Peña Nieto puede lograr las otras reformas que le siguen al petróleo, México puede crecer a un 3.5 o 4.9 por ciento al año, de nuevo. Debemos recordar que este país es, en este momento, el tercero más rico en Latinoamérica, después de Argentina y Chile en términos de per cápita ajustado al poder adquisitivo. Pero México podría convertirse en el número uno si desarrolla esa política petrolera y las otras reformas que lo acompañan. 

 

Basados en otros casos históricos similares, si se concreta un eventual proceso de paz en Colombia, ¿En qué se deberían invertir los recursos económicos que antes estaban directamente destinados a la guerra y a este proceso?

Bueno yo diría fácilmente: en la educación y en la infraestructura. La estructura colombiana hace que los problemas de infraestructura sean evidentes, pero si se destina suficiente dinero en infraestructura, esto puede hacer que Colombia sea un país mucho más eficiente, con mucho mayor alcance económico. Si se logra este proceso de paz, esto llevará a una inversión extranjera directa mayor. Una razón por la que la inversión extranjera directa no llega a Colombia o a India es debido a la inestabilidad política. La inversión extranjera directa no solamente ayuda a la inversión total sino que también trae tecnología y mercados extranjeros.

Entonces, si el dinero se utiliza en infraestructura, la inversión extranjera directa aumenta, y se puede mejorar también la educación en este país.

 

¿Por qué es importante promover y enseñar temas de competitividad en estos seminarios como LAMS
para ejecutivos latinoamericanos?

En Harvard Business School yo enseño programas de gerencia avanzada donde tenemos 170 ejecutivos durante 8 semanas. Lo que yo enseño es competitividad internacional y es importante porque los ejecutivos de las empresas son los líderes del país y si ellos no entienden la competitividad, si ellos no entienden conceptos como los pagos balanceados o la productividad, la política económica de los países no van a ser tan buenas como deberían ser. Cuando termino este programa después de 8 semanas les digo: es su responsabilidad volver a su país y hacer de este un mejor lugar para vivir.

 

Reconocido conferencista internacional y asesor de empresas en temas relacionados con responsabilidad social corporativa, desarrollo de las organizaciones y gobierno. El profesor Llamas es el actual director de Programas Internacionales para Centro América y Caribe del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas, IPADE y profesor de área de Entorno Político y Social de la misma institución. Durante su experiencia directiva se ha desempeñado como Director de Programas de Perfeccionamiento Directivo y miembro del Consejo Directivo de IPADE y Presidente del Consejo del Centro de Investigaciones de la Mujer en la Alta Dirección, CIMAD.

 

¿Cuál debe ser la responsabilidad del empresario frente a su contexto y realidad social?

La empresa antes que otra cosa es una comunidad de personas con finalidades económicas. Por lo tanto, algo fundamental que deben tener en cuenta los directivos y quienes conformen la empresa es que existe una realidad social y existe un impacto que tiene cada actividad de la empresa, por más económica que sea, en la vida social de los miembros de la misma y de su entorno. Por eso es importante siempre considerar que la contribución del empresario al entorno sociopolítico es, precisamente, a través del buen trato a los miembros de sus respectivas organizaciones.

 

¿Por qué para un profesor de escuela de negocios es importante y debe ser una responsabilidad tratar estos temas desde el punto de vista público, gubernamental, estatal, teniendo en cuenta que la mayoría de los participantes provienen del sector privado?

Por varias razones. Si uno considera la democracia como un sistema abierto donde el hombre, el ser humano, se desarrolla en plenitud gracias al respeto, la libertad y la responsabilidad de cada uno de los miembros de esa democracia, es muy importante que la empresa misma y el empresario sepan que su contribución es fundamental en un esquema de apertura y de corresponsabilidad. En una democracia, como lo mencionábamos, nadie tiene el monopolio de la responsabilidad; todos somos corresponsables. Por tanto, es muy importante que desde los sectores económico, político, social,  estén involucrados en la toma de decisiones de lo público para el buen desarrollo de cualquier país.

 

¿Cómo está el empresario latinoamericano frente a esta realidad?

Yo creo que los empresarios latinoamericanos, cada vez más, se mueven en el sentido de esa corresponsabilidad, la competitividad, la productividad pero, precisamente tomando en cuenta el sentido social de la toma de decisiones, no solamente, insisto, con los miembros de su organización, sino con su comunidad más cercana. Algo fundamental es que, yo creo que cada vez más, tenemos un empresariado más moderno y más socialmente responsable en Latinoamérica.

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