Trampas familiares, sus efectos negativos y cómo afrontarlos : Detalle blog - Inalde

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Trampas familiares, sus efectos negativos y cómo afrontarlos

Trampas familiares, sus efectos negativos y cómo afrontarlos

Ser propietario no es suficiente para dirigir con éxito una organización. Es una responsabilidad que implica una formación académica específica, para lograr crecimiento y sostenibilidad en el largo plazo.

Gonzalo Gómez Betancourt, Director de Executive Education, del Área de Empresa Familiar y del Área de Política de Empresa

Desde hace algunos años, las más importantes escuelas de negocios del mundo hacen énfasis en un nuevo estilo de liderazgo denominado “innovar en la cúpula”, que consiste en adaptar a los nuevos tiempos la manera de dirigir de los ejecutivos. Para lograr este objetivo es fundamental renovar primero el concepto de propietario, cuya tradición ha sido, por lo general,  la de controlar sus negocios siendo jueces y partes de todas las decisiones, tendencia que puede poner en riesgo la supervivencia de la empresa en el largo plazo porque impide generar dinámicas concertadas con la junta directiva y el resto de los directivos de la organización.

Esta tendencia es más frecuente en las empresas familiares y resulta preocupante si se tiene en cuenta que más del 70 por ciento de las compañías en Colombia son de carácter familiar. Por lo general,  los propietarios son, a la vez, los presidentes de sus compañías, gerentes o miembros de junta directiva, cuando esta existe, pues muchas veces se prescinde de ella cuando la ley no lo exige, como pasa en las sociedades simplificadas SAS. Tampoco es usual que se realicen asambleas de accionistas formales porque cuando inició el negocio, sus únicos socios eran la esposa y los hijos, por ejemplo, y por tanto no le dan mayor importancia a este tipo de encuentros. Como consecuencia de lo anterior, la idea de preparar académicamente a los hijos para manejar la propiedad se confunde con la de darles una formación profesional como directivos.

Las empresas familiares, con el traspaso generacional, no siempre logran sobrevivir debido entre otras causas a la trampa denominada “Confundir la propiedad con la dirección”. Como resultado, la segunda generación de propietarios, no tiene claro qué significa ser dueño de empresa, desconoce el manejo de los órganos de gobierno por considerar esas estructuras burocráticas e innecesarias y justifican que sus padres no las necesitaron para lograr el éxito empresarial. Esto trae como consecuencia la pérdida del buen ánimo societario porque, con frecuencia, algún hijo termina por concentrar el poder en la toma de decisiones.

Conflictos de interés

Uno de los problemas más graves de los propietarios, para mantener el ánimo societario, son los conflictos de intereses entre las partes.

Según el Código del Comercio de Colombia, un conflicto de intereses es una  situación en la que un administrador o un socio no pueden satisfacer, de forma simultánea, el interés de la compañía y el interés propio o de un tercero que se relacione con él. Si los conflictos no se manejan de manera adecuada pueden conducir, no solo a la ruptura de la sociedad, sino a la división de una familia.

Con base en la investigación realizada por el Grupo de investigación de Inalde Family Business Center y Dinero.com en 2013 sobre Trampas Familiares, es claro que los conflictos de intereses están presentes en un importante porcentaje de las empresas en general, y de manera más frecuente en las de carácter familiar. En la investigación se encontró que el 50 por ciento de las compañías tienen negocios vinculados, sin claridad en los flujos económicos; el 56 por ciento da un trato privilegiado a los proveedores y clientes miembros de la familia y el 49 por ciento de los accionistas usa recursos de la empresa de manera personal.

A continuación presentaré algunas prácticas que he podido ver a lo largo de mi trayectoria como profesor, consultor y miembro de junta en empresas familiares y no familiares. Estas suelen ser consideradas como aspectos normales en el  mundo empresarial, pero llevan una carga de ruptura latente o de división potencial.

  • Socios que crean empresas para apoyar su negocio central

Como ejemplo de esta situación, conocí el caso de una compañía en la Costa Atlántica, en la cual varias personas se juntaron para crear una sociedad que distribuyera productos agroindustriales. Encontré que la empresa no registraba utilidades porque los mismos socios, al conocer los costos de la compañía, pretendían que se les facturara a precio de costo, haciendo que la organización no tuviera un margen de contribución positivo, por tanto dependían de terceros clientes para su sostenimiento. Sin embargo, los socios ocupaban prácticamente el 80 por ciento de la capacidad de la compañía.

Suena muy interesante facilitar los negocios centrales pero se cae en la trampa de no exigirle rentabilidad a este tipo de negocios, con lo cual ineludiblemente se va a llegar a la quiebra.

Mi recomendación es que sea la junta directiva quien establezca los precios, sin embargo, usted como propietario o socio, debe participar en las asambleas y consejo de socios para mantenerse informado de cómo va el negocio, pero no influya en él: este aspecto es extractado del gobierno alemán.

  • Socios que crean empresas como proveedores y/o clientes

Esta trampa ha sido tradicional en las familias empresarias. Hace algunos años tuve la oportunidad de trabajar con una familia del sector floricultor en la cual el fundador, a sus 75 años, les informó a los hijos que vendería su empresa a un tercero para poder disfrutar de los recursos, él y su mujer. Por tanto, les solicitó que fueran viendo la manera de buscar negocios y convertirse en empresarios como él, en un plazo de 2 años, que sería el tiempo que les daría para apoyarlos. La mayoría de los hijos entraron en una discusión abierta con su padre, menos el mayor que era el líder de la familia y sin discutir creó una compañía de cascarilla de arroz, proveedora de la compañía del padre, donde él mismo era el gerente de compras. En el proceso invitó a sus subalternos a ser socios de la compañía y así se crearon todo tipo de distorsiones en la compra de la materia prima, lo que subió los costos en todo el proceso productivo de la empresa principal. Un tiempo después el hijo menor, respaldado por su mamá, creó una distribuidora de flores en Miami, a la cual se le despachaba, pero nunca pagaba las facturas. Sin embargo, su madre justificaba el hecho al argumentar que se le debería dar una oportunidad para crear la empresa, generando sobrecostos.

Un primo, siguiendo a sus familiares, solicitó ser el proveedor de uno de los productos necesarios para la infraestructura de las flores. La calidad de su trabajo era e incluso trajo pérdidas de producto a la compañía. Para no hacer más larga la historia, empezó la desconfianza entre todos los primos. El hermano mayor se volvió muy rico, los demás no tuvieron suerte en los negocios, la compañía central se vino abajo ocasionando unas perdidas muy fuertes y por todo esto el padre no pudo vender la empresa. Lo más grave: hoy en día ni se reconocen como familia.

Si tiene vocación de empresa familiar haga que los emprendimientos sean para la empresa y no para las personas individuales. Puede crear un holding empresarial  y de esta manera, si un negocio sale mal, los otros pueden ir bien, Además, así no se castigarán a las personas que hacen emprendimientos porque se es socio de una compañía diversificada.

  • Socios que reclaman privilegios dentro de la empresa

Muchos empresarios consideran que por el hecho de ser socios tienen derecho a ciertos cargos, préstamos en la compañía, a utilizar los activos, los productos o a altos descuentos, así como a más días de vacaciones u horarios muy flexibles.

Como ejemplo de esta situación, hace un par de años asesoré a dos hermanos con una empresa en el sector comercio. Sin embargo, surgió una situación de división entre ellos, debido a lo que pensaban acerca del significado de ser socio. Para ellos era ser dueños de los activos de la empresa en partes iguales, pues era una sociedad de 50 por ciento para cada uno. Tenían la firme convicción de que si alguno utilizaba un activo, el otro tenía derecho a uno igual. Uno de ellos solicitó un crédito a la compañía e inmediatamente se les giró ese valor a la persona que lo pidió y al socio. Uno solicitó compra de carro y el otro también; así llegó lo peor: uno colocó dos miembros de su rama familiar dentro de la empresa y el otro solicitó dos puestos para allegados suyos. Hay que entender que se es socio por las acciones de la empresa y no por los activos; por lo tanto no hay derecho a hacer estas malas prácticas. 

Para arreglar este tipo de problemas, lo que más ayuda a establecer las soluciones a posibles conflictos de intereses es solicitarle a la junta directiva  la posibilidad de contar con miembros independientes y con unas políticas que eviten o regulen dichos conflictos. Es así como se podrá constituir que para el ingreso de un familiar se deben seguir todos los canales regulares del área de recursos humanos. Además, se logrará establecer que no hay posibilidad de préstamos a socios y que no se pueden utilizar los activos de la empresa, que los descuentos serán iguales a los de los empleados para la adquisición de productos y finalmente que cualquier socio directivo no tendrá derecho a más prebendas que las que tiene cualquier trabajador de la compañía.

Votaciones en la asamblea e información privilegiada

Ser socio directivo no me permite votar por la aprobación de balances y estados de resultados de mi sociedad; la ley colombiana lo prohíbe.

Se ha hablado mucho sobre los socios directivos que tienen información de primera mano que les permitiría la compra y venta de acciones y que, de esta manera, podrían aprovecharse de esa información para su propio beneficio. En el Código de Comercio esta falta está estipulada como grave.  

Si bien el Código de Comercio de Colombia establece que para resolver conflictos de intereses en una empresa, el órgano de gobierno es la asamblea general de accionistas, en mi criterio, este debe pasar primero por los miembros independientes de la junta. Es importante tener en cuenta que, según nuestra investigación, el 89 por ciento de las compañías en Colombia no realizan dichas asambleas, por lo tanto, no estarían recibiendo la información referente a los conflictos de intereses, por parte de la administración.

Por las razones expuestas, mi recomendación es ir más allá de la ley: primero conózcala y después haga todo lo posible para que no existan los conflictos de intereses sino la “armonía de intereses”. Para ello se necesita un propósito común y no las individualidades que nos alejan.

Propietarios de ayer y hoy

 

La tradición del empresario colombiano de querer hacer las cosas por sí solo, sin contar con socios ni con juntas directivas, era el modelo imperante en las décadas de los años 70, 80 y principios de los 90. Durante este periodo existía un esquema económico cerrado y las estrategias de las organizaciones eran bastante específicas; trataban de monopolizar el mercado al mantener una alta producción y un importante conocimiento técnico. En síntesis, mucho volumen y bajo precio para alcanzar objetivos monopolísticos u oligopolísticos. Por lo tanto, no se puede criticar esta época; debemos, por el contrario, entenderla como el management del momento, la forma de dirigir de entonces.

Recuerdo que en esa época se evidenciaban grandes conflictos entre los socios y sus familias porque las sociedades se creaban a medida que las empresas iban creciendo y lo usual era que amigos con habilidades y competencias complementarias, iniciaran la sociedad. Pero con el pasar del tiempo, los sucesores probablemente no tenían los mismos intereses de sus antecesores.

Tras muchos años de escuchar desavenencias y pujas de poder entre socios, considero que la raíz de estos conflictos es de orden cultural. Sin embargo, 20 años después, encuentro un grupo de empresarios jóvenes, talentosos, con muchas competencias, casi todos hablan tres idiomas,  les encanta el emprendimiento, ven las sociedades como necesarias, muchos de ellos quieren llegar a la bolsa de valores, buscar financiación e inversionistas. Colombia e incluso Latinoamérica se les quedan pequeñas; son ciudadanos del mundo.

Me da gran satisfacción ver esta nueva generación de propietarios que ya no tienen solo el interés de enriquecerse. Son empresarios sociales, comprometidos con el medio ambiente  que quieren alcanzar el número de organizaciones que el país necesita, no solo para ser una nación desarrollada en lo económico sino en el respeto a los demás. Una generación que quiere la paz porque cree que con ella llegaremos más lejos.


Diez puntos claves para convertirse en propietario activo

Para finalizar este artículo, deseo resumir los 10 puntos fundamentales que debe tener en cuenta todo empresario para convertirse en un propietario activo y promisorio. 

1. Entender cuál es su responsabilidad como propietario, antes de conocer sus derechos: “¿qué puedo hacer yo por la empresa?” y no “¿qué puede hacer la empresa por mí?”

2. Tener la capacidad de leer un balance, un estado de resultados y un flujo de caja. Contar con unos conocimientos mínimos financieros que le permitan comprender cómo fue la gestión de la administración en un periodo determinado.

3. Ser capaz de visualizar cuándo hay un buen proyecto de inversión, qué significa una buena rentabilidad, cómo se valora un proyecto.

4. Adquirir conocimientos jurídicos, como por ejemplo aspectos societarios para así no pasar por encima de los estatutos, de las leyes y de sus derechos.

5. Entender qué es Gobierno Corporativo, cómo evaluar una junta directiva  y cómo pagarla.

6. Tener la capacidad de establecer sistemas de control de la propiedad que le permitan monitorear indicadores que, si arrojan resultados negativos, se tenga el tiempo de reaccionar y poder contactar al órgano de gobierno necesario para corregir el curso de la acción.

7. Contar con unos mínimos conocimientos de toma de decisiones, es decir, la identificación de problemas, el establecer una prioridad con criterios de decisión claros, la capacidad de generar alternativas y finalmente, la capacidad de hacer seguimiento a la decisión tomada.

8. Conocer las diferentes opciones que existen hoy para blindar la propiedad, teniendo en cuenta que las familias empresarias lidiarán siempre con las implicaciones económicas y emocionales cuando surgen separaciones matrimoniales, de hijos o familiares accionistas. Además de las capitulaciones, existen el fideicomiso patrimonial, una estructura internacional más conocida como el “trust”, o las fundaciones de interés privado.

9. Mantener un buen ánimo societario. He tenido la experiencia de asesorar empresas familiares y no familiares, con confianza y con desconfianza, y las consecuencias que esta última genera son incalculables.  Más que el tamaño de su organización, evaluar cuál es el nivel de confianza existente entre los socios, es la mejor herramienta para definir los órganos de gobierno que su empresa necesita.

10. Conocer los indicadores de gestión claves para el seguimiento de la propiedad. En la medida en que usted conozca y entienda cuáles son los indicadores de gestión, no solo se ayuda usted, sino que ayuda a la administración a no cometer errores, pues un crecimiento desbordado no tiene sentido. El crecimiento que debe analizarse es el sectorial. 

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