Los ‘mantras’ de innovación de Steve Jobs : Detalle Central - Inalde

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Los ‘mantras’ de innovación de Steve Jobs

Los ‘mantras’ de innovación de Steve Jobs

Después de más de 20 años de seguirle el rastro al magnate de los negocios del sector informático, el profesor Fabio Novoa nos presenta los principios innovadores sobre los cuales Steve Jobs edificó su imperio y que pueden ser replicables en cualquier industria.

Fabio Novoa
Director Área de Dirección de
Producción, Operaciones y Tecnología
INALDE Business School 

Empecé a interesarme por Apple y su cofundador, Steve Jobs, hacia 1990, cuando era todavía un profesor en formación. En esa época, ofrecíamos en INALDE un caso que describía la creación de la empresa en un garaje de California y cómo la junta directiva de ese tiempo, junto con John Sculley, su CEO, habían despedido a Jobs en 1985 porque lo creían poco apto y con un temperamento demasiado irritable y tiránico para el nivel de desarrollo que había alcanzado la compañía. Ese caso fue escrito por profesores de Harvard Business School, la misma que en 2009 le dio a Jobs el título de ‘El empresario de la década’ por haber incrementado el valor de la compañía en más de US$150.000 millones en los últimos 12 años.

Curioso, el empresario laureado jamás pisó las aulas de una escuela de negocios; apenas había asistido un semestre a la Universidad de Reed, en Portland (Oregon), y con dificultades había terminado la secundaria en un colegio cerca de su casa, en Mountain View. Creo que no debió ser una decisión fácil para una escuela que otorga el título de MBA a más de 1.000 estudiantes cada año. Jobs les ganó a todos, con las únicas credenciales de conocer algo de reparación de carros, debido a las enseñanzas de su padre adoptivo; un viaje de siete meses a la India con poco dinero; la vida en un Ashram, donde aprendió a meditar y a cultivar manzanas; algunas lecturas de budismo y filosofía zen; saber tocar algunos acordes de rock en guitarra; un curso de caligrafía tomado de ‘contrabando’ en Reed College, y un trabajo de verano en Hewlett Packard, además de unos meses adicionales fungiendo como ‘diseñador’ en Atari.

Tal vez esta ‘formación’ desordenada y ecléctica le haría afirmar más tarde que “la innovación está en la intersección de las humanidades y la técnica”, concepto visible en todos sus productos, en los cuales la tecnología está fundida con el gran diseño, dando como resultado una imagen, unas sensaciones, una elegancia, unos toques humanos, e incluso, según algunos, algo de poesía. No sé si a ustedes les suceda, pero para mí destapar un producto Apple es algo emocionante: desde tocar el empaque, retirarlo con mucha lentitud, abrir la caja y ver la meticulosidad con que han sido dispuestos todos los componentes, y sacarlos y conectarlos en forma lógica, casi sin instrucciones. Esto se logra porque en Apple no se desarrolla un producto partiendo de su formidable tecnología, sino que se aborda pensando en las personas, en los clientes y sus aspiraciones, para después aplicar todos los conocimientos y procesos.

En más de 20 años de seguimiento de este fenómeno y de la vida de Steve Jobs, he podido detectar algunos de los principios que acogió para hacer de Apple la indiscutible primera empresa innovadora del mundo.

La primera enseñanza es entender que el proceso de innovación de Apple consiste en no tener ningún sistema o metodología. Jobs no creía en procedimientos, y menos aplicados a la innovación. En su opinión, las grandes innovaciones de productos ocurrían en entornos donde convergían personas inteligentes y se les inspiraba a construir algo. Este precepto cardinal aparece constantemente en la gestión de muchas de las compañías más creativas del planeta, como 3M, Google o Procter & Gamble. Aplican ciertos principios, pero los métodos se adecúan al tiempo, a las circunstancias, a las personas, a los mercados… es decir, al entorno. Lo único que saben estas empresas es que no salirse de lo común es la mejor receta para llegar al fracaso. Esto es lo que Jobs llamaba el enfoque dinámico de la realidad.

Pero el sistema de innovación Apple –si es que así le podemos llamar–, es producto de unos principios –mantras–, de los cuales podemos extraer sólidas enseñanzas si sabemos aplicarlos en nuestro quehacer empresarial. Veamos:

Visión fuerte y arrolladora

La gestión de la innovación obliga a que la gente piense de manera diferente, a que se atreva, y a convivir con la posibilidad constante del error. Sin duda, esto se convierte en una tarea riesgosa para el funcionario que aspira a tener un trabajo profesional sin sobresaltos. Por eso, la mejor forma de animar a la gente a asumir los compromisos de la creatividad es la inspiración que produce una visión empresarial fuerte y un líder carismático. Una gran visión, audaz e inspiradora, tiene la virtud de encender la imaginación. Los líderes empresariales que triunfan proyectan visiones grandes y nobles para propiciar culturas de innovación.

Jobs lo sabía, y sembró visiones enérgicas y arrolladoras en el seno de su empresa. Estaba convencido de que esos enfoques, junto con la pasión, eran el combustible y la energía que necesitaban sus colaboradores para perseguir sus sueños, para convertirse en los apóstoles de los proyectos más fantásticos de la compañía. La visión que sobre Apple tenía Jobs era amplia pero profunda: “Hacer del mundo un lugar mejor”, “hacer fácil la tecnología y ponerla al alcance de las personas”, “un computador en las manos de la gente común”. Una visión débil y un líder con poca pasión conlleva un esfuerzo débil.

Posiblemente, influenciado por sus días en el Ashram, Jobs propuso que la gran meta de Apple no fuera vender, sino evangelizar; y una empresa no puede evangelizar sin una visión poderosa.

Fuerte conexión con el mundo real

La mayoría de las personas que consideramos creativas, llámense Einstein, Edison o Bell, no inventaron muchas cosas; vieron algo, lo conectaron con experiencias anteriores, y realizaron cosas que la mayoría de personas no podía hacer o concluir. Muchos estudios académicos deducen que, una de las más notorias diferencias entre los innovadores y las personas no creativas, es la capacidad de asociar exitosamente temas e ideas no relacionados.

Así era Steve Jobs. Hacía más conexiones que los demás. Creó el Macintosh inspirado, en parte, en la famosa visita que hizo al centro tecnológico de Xerox (PARC). Allí entendió lo que era el manejo de los pixeles, como trabajar en Red, la interfax gráfica y la pantalla con mapas de bits. Xerox lo tenía todo, pero no comprendió el tesoro que había entre sus manos. Igual pasó con el iPod, un aparato perfeccionado por Apple a partir de numerosos elementos que ya existían en el mercado. En particular Sony, el gigante japonés, dominaba hasta el último detalle de todas estas tecnologías, pero se necesitó el ingenio y el arrojo de Jobs para convertir unas ideas en un producto de ensueño y un negocio boyante. En los anales de la innovación, las nuevas ideas son solo una parte de la ecuación; la ejecución es igualmente importante, y ahí Apple es inigualable.

Para los líderes, ver no es lo mismo que percibir; la percepción separa al innovador del imitador. La clave de “pensar diferente” es percibir de manera distinta las cosas. Docenas de individuos vieron la interfaz gráfica en las instalaciones de Xerox en Palo Alto, pero fue Jobs quien la percibió diferente. Más tarde, él mismo afirmó en un reportaje: “La creatividad consiste solamente en conectar cosas”.

La esencia de la simplicidad

Apple trabaja sumamente bien, pero un lugar central lo ocupa la labor de convertir cosas complejas en sencillas y elegantes. La sencillez fue una obsesión de Jobs desde que tomó el Apple I, diseñado en su mayor parte por su socio Steve Wozniak, y lo convirtió en el primer computador verdaderamente portátil del mundo: el Apple II. Visibles ejemplos de su concepto de sencillez están en el alma de todos sus productos: iPhone, iPod, iPad, MacBook Air, y hasta en las mismas tiendas Apple; o en nociones como no teclados, no tornillos y no instrucciones para el uso de sus productos, pues son tan simples de utilizar que no los necesitan. En Apple, la máxima atribuida a Leonardo da Vinci “la sencillez es la máxima perfección”, se traducía en “menos es más” o en “progresamos eliminando cosas”.

Jonathan Ive, el gran diseñador en jefe de la empresa y uno de los pocos amigos personales de Jobs, planteó: “La inspiración está por todas partes, pero las ideas se convierten en productos solo cuando han satisfecho dos criterios: simplicidad y accesibilidad”. Claro, estos dos principios diferencian a los productos Apple de cualquier otro similar. No más piensen en el Galaxy de Samsung o en el BlackBerry de RIM.

No obstante, y siguiendo el curso de la paradoja, Jobs tenía una visión compleja del mundo. Creía que no había ningún problema sencillo y que cuando alguien lo percibía así era porque no lo entendía; y solo cuando lo entendía bien, la solución podía ser simple. Señalaba: “Si usted empieza a mirar un problema y le parece realmente simple, es porque no lo está entendiendo. Cuando se mete en el problema ve que ciertamente es muy complicado, pero la gente que es capaz insistirá en resolverlo hasta encontrar una solución hermosamente elegante que sí funciona”. Como se dice comúnmente, aunque no todo lo simple es elegante, lo elegante siempre es simple. El siguiente gráfico ilustra este concepto:

La anterior ilustración se aplica a una gran variedad de situaciones: pintar un cuadro, escribir un artículo, cambiar un proceso, conformar una organización, etc. No hay que olvidar el gran mensaje del inolvidable Principito, de Antoine de Saint-Exupéry: “Un diseñador sabe que ha alcanzado la perfección, no cuando no hay nada que agregar, sino cuando ya no hay nada que quitar”.

Sobre el particular, es fascinante una prueba que tenían en Pure Digital -una compañía que ahora pertenece a Cisco Systems- que consistía en que cada vez que a alguien le daban un prototipo de un nuevo producto, este tenía que ser capaz de ponerlo a funcionar en 30 segundos. Así era Jobs, su propósito era que la gente se olvidara de la tecnología y disfrutara de la experiencia. En algún curso de diseño al que asistí, uno de los expertos comentó: “Cuando se diseña un producto, es más difícil decidir aquello que no se incluye, que aquello que se incluye”. Un buen corolario de la frase atribuida al maestro Lao Tsé: “Si quieres más conocimiento aprende algo todos los días, pero si trata de sabiduría, elimina algo cada día”.

Foco, foco, foco

Hace algunos años el profesor Stefan Thomke, de Harvard Business School, me comentó que la tecnología en Apple no cambiaba mucho con el tiempo y que trabajaba por medio de plataformas: “Los que usaron el Apple II en 1978, y más de 30 años después el iPad, notan que son dos productos familiares. Son diferentes pero son lo mismo. En esta empresa la innovación de producto es en cierta manera conservadora”. Apple es una empresa con poca variedad de productos y todos tienen en común, además de la sencillez, armonía y belleza, una tecnología similar.

Algunas anécdotas confirman la preocupación por el enfoque correcto como una gestión clave en Apple. Por ejemplo, cuando Jobs regresó a la empresa en agosto de 1997, actuó rápido e hizo un verdadero proceso de reingeniería: detuvo el programa de concesión de licencias, cerró divisiones, eliminó el 70% de los proyectos, cerró instalaciones y redujo las líneas de producto de 15 a 3. Si se analizan estas medidas, todas estuvieron dirigidas a disminuir la dispersión y a orientarse en unos pocos productos y proyectos. Sin duda, uno de los éxitos de Apple es su foco en lo que se propone; esto le permite concentrar sus energías en unas contadas direcciones. ¿Ha entrado alguna vez a una tienda Apple? ¡Qué pocos productos tienen, pero todos una fantasía!

Tim Cook, el nuevo CEO de la organización tras la muerte de Steve, señaló: “Somos la compañía más enfocada que conozco. Todos los días le decimos no a un sinnúmero de cosas, para concentrar toda nuestra energía en las que escogimos. Tenemos muy pocos productos, pero vendemos US$40.000 millones. Creo que la única industria que puede decir lo mismo es la petrolera”. Bueno, al menos en este tema se nota que el legado de Jobs quedó prendido de las entrañas de la compañía.

Walter Isaacson, el autor de la interesante biografía autorizada de Steve, escribió en un reciente artículo publicado en Harvard Business Review:

Cerca del final de su vida, Jobs fue visitado en su casa por Larry Page, quien estaba a punto de asumir el control de Google, la compañía que había cofundado. A pesar de que sus empresas no tenían las mejores relaciones, Jobs le dio un consejo que Page rememoraría: “En lo que más hizo hincapié fue en el foco. Me recomendó averiguar lo que Google quería ser cuando fuera madura y preguntarnos cuáles eran los cinco productos en los que deseábamos enfocarnos. ‘Y después, cancela lo demás, porque te están arrastrando hacia abajo. Te están convirtiendo en Microsoft. Están haciendo que tus productos resulten adecuados, pero no geniales’.

Jugar solo con los mejores

Apple tiene fama de saber atraer a los mejores talentos del Silicon Valley. A pesar del carácter despótico de Jobs, a los buenos profesionales les encanta trabajar allí porque saben que en la empresa existen jugadores de ‘Grandes Ligas’, y a los mejores les gusta trabajar juntos. Los mejores atraen a los mejores.

Jobs fue en extremo celoso al seleccionar los empleados de su compañía y, en especial, a aquellos que iban a ocupar puestos clave. Un ejemplo fue el tiempo que se demoró para recomendar a Cook como su sucesor. El ‘grande’ de Apple contaba una historia interesante: “Mientras que el equipo crece, resulta muy fácil admitir a jugadores de segunda; pero entonces estos atraen a más jugadores de segunda, y pronto tienes incluso jugadores de tercera. A los jugadores de primera les gusta jugar únicamente con otros de su misma división, lo que significa que no puedes tolerar a los de segunda”.

Y no estaba errado. No en vano, en las áreas de operaciones de las empresas se pregona que los sistemas se desplazan a la velocidad del eslabón más lento; lo mismo sucede con las compañías, sus equipos y su gente. Esto es lo que se llama el ‘cuello de botella’ del desarrollo organizacional. Recuerde que el nivel total de las destrezas de su empresa estará dado por el empleado con menos talento.

No jerarquías, no divisiones, poca estructura

Apple tiene muy pocas divisiones; es más, esa palabra es odiada en la empresa. No hay cuentas de resultados por “unidades de negocio”, sino una sola cuenta para toda la compañía. Tampoco existen muchos niveles de mando. Entre el CEO y el último empleado no hay más de 5 o 7 escalones; se podría asimilar a lo que denominamos una organización plana.

Diversos trabajos de campo muestran que otras empresas innovadoras como Google, Pixar o Disney tienen una expansión en el control más que otras compañías. Las estadísticas confirman que en las primeras, por cada jefe existen más de 20 subordinados, mientras que la relación en las empresas menos innovadoras es de 1 a 8.

Ya no es un secreto que tanto la departamentalización como la jerarquización atentan contra el buen desarrollo de la innovación. Estos dos conceptos los heredamos de las organizaciones de principios del siglo XX, cuando el entorno y el conocimiento de las trabajadores eran totalmente diferentes; hoy, después de tantos años, resultan obsoletos o, por lo menos, con serias fallas. En la medida en que los departamentos de una organización crecen en número, se separa al trabajador de la cadena de valor y se introducen enormes barreras a la comunicación entre las personas de la misma empresa. Ahora sabemos que las compañías más creativas del mundo prosperan capitalizando las divergentes asociaciones de sus fundadores, ejecutivos y empleados, mientras que la departamentalización las obstruye.

Así mismo, el exceso de jerarquías dificulta el conocimiento que debe tener la alta dirección del cliente, y hemos aprendido que en el mundo de la creatividad y del emprendimiento la reputación se da en función de la aptitud y no de credenciales, experiencias o jerarquías. Si en verdad los grandes líderes buscan individuos con talento para trabajar con ellos, no para que trabajen para ellos, es necesario rebajar el número de niveles directos y de divisiones de las empresas. Se debe repensar la organización.

Jobs no fue ajeno a estas cuestiones y aportó sugestivos conceptos al respecto: “Las compañías en la medida en que crecen, insertan muchos niveles de gerencia media entre las personas que dirigen y quienes hacen el trabajo, hecho que no les permite sentir los productos ni crear pasión por ellos. De esta manera, los seres creativos tienen que persuadir a cinco o más niveles de gerentes de que hagan lo que ellos saben es lo correcto. Ante esta situación, los ganadores se van y llega la mediocridad. Nosotros, en cambio, nos organizamos en pequeños equipos de trabajadores excelentes y los ponemos a construir sus sueños. Somos artistas y no ingenieros”.

Como complemento, vale la pena recordar otro ejemplo supremamente interesante. Por todos es conocido el gran éxito de Pixar, una compañía que Jobs y sus amigos John Lasseter y Ed Catmull compraron a Lucas Film en 1986 por US$10 millones, y que 10 años más tarde la vendieron a Disney por US$7.500 millones. Sí, la cifra está bien, ¡750 veces más! Esa empresa evolucionó con pocas divisiones y jerarquías. En palabras de Jobs: “La gente del Silicon Valley no respeta a los personajes creativos de Hollywood, y en Hollywood creen que los encargados de la tecnología son gente a la que se contrata y a la que no necesitas ver. Pixar era un lugar en el que se respetaban ambas culturas”.

No podemos terminar este aparte sin mencionar que las jerarquías y las divisiones organizativas dan origen a decisiones por compromiso, las cuales pueden llegar a ser letales en el desarrollo de las empresas y, en especial, para la gestión de la innovación. Muchos de los malos productos que encontramos en el mercado, aquellos que son poco atractivos y que tienen un corto ciclo de vida, simplemente son el resultado de múltiples compromisos internos, basados en decisiones tomadas por el gerente de producto, el director de ingeniería, el líder de marketing, el vicepresidente de finanzas y todos los demás. Igual sucede con muchos procesos y procedimientos, modelos de servicio al cliente, y hasta diseños de estructuras administrativas de la organización.

El campo de la distorsión de la realidad

Este término es muy popular en Apple. La leyenda interna dice que se le debe a dos grandes diseñadores de la empresa: Bud Tribble y Andy Hertzfeld, y que fue adoptado de la serie de películas Viaje a las estrellas o Star Trek. De acuerdo con Tribble, en presencia de Jobs la realidad era algo maleable, pues él podía convencer a cualquier persona de todo lo que se le venía a la cabeza. En nuestro entorno, sería lo que acontece cuando alguien entra a la oficina del jefe con sus propias ideas, pero sale con las de él. Pero al parecer en Apple las cosas eran más serias.

Hertzfeld describe el fenómeno de la siguiente manera: “Este campo era una confusa mezcla de estilo retórico y carismático, una voluntad indomable y una disposición de adaptar cualquier dato para que se adecuase al propósito perseguido”. La verdad es que cualquier persona terminaba aceptando las propuestas de Jobs, solo para después darse cuenta de que lo que había aceptado en términos de especificaciones, plazos o esfuerzos, significaba realizar verdaderos milagros para siquiera intentar cumplir. Pero como ya había un compromiso con el jefe, simplemente era necesario hacer lo imposible. Steve creía en “su” realidad, y cuando los hechos no le daban la razón simplemente los evadía. Un ejemplo nos lo da su enfermedad, su cáncer terminal. Cuando empezaron a hacerle los exámenes y salieron los primeros indicios, los olvidó y dejó pasar un tiempo precioso, que pudo hacer sido clave para una posible recuperación.

Bill Atkinson, famoso programador de la compañía, tiene una maravillosa frase sobre el particular: “Aquello me hizo darme cuenta del poder de la inocencia. Fui capaz de hacerlo porque no sabía que no podía hacerse”. Así fue como inventó e hizo funcional el sistema de ventanas que hoy utilizan la mayoría de los computadores.

Muchos grandes líderes innovadores han trabajado este campo. Por ejemplo, Walt Disney decía: “Hacer lo imposible es bastante divertido”. Y un legendario empresario colombiano me contó alguna vez: “Me gustaba pedir lo imposible. Aunque muchas veces no lo lográbamos, estaba seguro de que el resultado final era muchísimo mejor al que hubiéramos alcanzado si solo les exigiera lo racional”.

Las personas se comportan de acuerdo con lo que se les pide o lo que se espera de ellas. Por eso, en las facultades de psicología se estudia el llamado “efecto Pigmalión”, que es un fenómeno que demuestra que mientras más se espera de las personas, mejor se desempeñan. Parece que Steve Jobs lo practicaba con frecuencia, pues el campo de la distorsión de la realidad fue una de las más acentuadas características de su personalidad.

Conocer el mercado, no el cliente

Nuestro co-fundador fue un iconoclasta de muchas técnicas empresariales, como la gestión objetiva del riesgo, las decisiones basadas en los números y en la realidad del entorno, y los cánones de las estructuras organizativas. Pero es especialmente famoso su escepticismo por los estudios de marketing. ¿Quién puede estar en contra de tareas tan obvias como escuchar al cliente, conocer sus expectativas o analizar los comportamientos del mercado? Steve Jobs, quien además lo reiteraba subrayando: “Escuchar a los clientes es aceptable para impulsar la innovación gradual, pero difícilmente genera adelantos sin precedentes”. El día del lanzamiento del Macintosh, un periodista de Popular Science le preguntó: ¿Qué investigación de mercado has hecho? Y Jobs le contestó: “Ninguna, acaso Alexander Graham Bell realizó alguna antes de inventar el teléfono?”.

Al interior de la empresa había la firme convicción de que productos tan maravillosos como el iPad jamás habrían podido desarrollarse basado en simples conversaciones con el cliente, porque él no tiene noción de lo que puede ser capaz de hacer la tecnología. Aquí sí que es cierta la máxima de la innovación: “La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”. Otro genio de la empresa, Henry Ford, aparentemente pensaba en forma similar cuando, en 1913, aseveró: “Si yo les pregunto a los clientes qué es lo que quieren, me responden: ‘un caballo más veloz’”.

Pero si para Apple no son tan importantes los conceptos del cliente, sí lo es conocer y sentir el mercado, observar lo que está sucediendo en el entorno y aplicarlo a la realidad y a las posibilidades de la empresa. Es una compañía obsesionada con saber lo que sucede a su alrededor. Siempre que hay algo novedoso en el ambiente, Apple es el primero en descifrarlo y actuar en consecuencia.

Steve hacía muchas referencias a su viaje de juventud a la India, puesto que allí la gente utiliza más que su inteligencia su intuición, y esa intuición está mucho más desarrollada que en el resto del mundo. Para Jobs, la intuición siempre fue más poderosa que el intelecto, y tal vez ese hecho explique su actitud hostil hacia las encuestas, focus group, entrevistas y otras herramientas que utiliza el mundo corporativo para conocer al cliente. Uno de sus aforismos más famosos decía: “A los ingenieros les enseñan a tomar decisiones analíticas, pero hay ocasiones en las que fiarse de la intuición o del corazón es indispensable”. Simplemente, a la hora de crear un gran producto, siempre puso su pasión por delante del deseo de atender las necesidades del consumidor.


Tener una visión global de la empresa, pero no dejar de conocer el detalle

Jobs, sin duda, fue el gran estratega de Apple. El día que presentó su renuncia definitiva al cargo de CEO de la empresa, el 24 de agosto de 2011, el consejo de dirección publicó un comunicado que decía: “La extraordinaria visión y el liderazgo de Steve salvaron a Apple y la han llevado a convertirse en la compañía de tecnología más innovadora y valiosa del mundo. Steve ha realizado innumerables contribuciones al éxito de Apple, y ha atraído e inspirado a los tremendamente creativos empleados y al excepcional equipo directivo con que cuenta la compañía”.

Bueno, pero esto no es extraordinario, es lo menos que le exigiríamos a un CEO. Aquí lo importante es que Jobs participaba en muchas de las decisiones menores y detalles de la empresa: determinaba la configuración del detalle de los productos, las opciones de decoración de las tiendas, el color de los cables, la forma de los empaques y hasta era el inspirador de la arquitectura de las oficinas y plantas. Por ejemplo, creía que el edificio correcto debía aportar grandes cosas a la compañía; por eso, en sus tiempos de Pixar, él personalmente se encargó de diseñar la sede que la compañía de animación construyó en un terreno comprado a Del Monte, ubicado cerca de Berkeley, al otro lado del puente sobre la bahía de San Francisco.

Tenía el don de saber entrar y trabajar en el momento oportuno, de intuir cuándo era necesaria su ayuda y cuándo podía confiar plenamente en sus directivos. Y así manejó la compañía que llegó a convertirse en la empresa más valiosa de todos los tiempos, con un valor en el mercado de casi US$600.000 millones, por encima de ExxonMobil y mayor a la capitalización de Microsoft e IBM juntas.

Jobs pregonó y adoptó muchas figuras contrarias a la ortodoxia empresarial. Cuando el mundo se movía hacia la colaboración y la compatibilidad, Apple exhibió con orgullo su independencia y exclusividad. En un entorno que exigía transparencia, utilizó el secretismo. Como desacato a la tendencia del outsourcing, implantó una enérgica integración vertical, que envolvía la fabricación de hardware, software, sistemas operativos y hasta chips. Protestando en contra del diseño comunitario, fortaleció sus departamentos creativos y de I+D. Hizo caso omiso del creciente comercio electrónico y estableció fantásticas tiendas minoristas en los mejores locales comerciales de las grandes ciudades del mundo. Al contrario de la filosofía tradicional de reducir el riesgo a través de la diversificación de la oferta de artículos, la compañía puso sus recursos detrás de unos pocos productos. Todo para estar en su verdadero negocio de Apple: crear y vender grandes experiencias para el cliente.

El modelo Apple fue muy criticado, y no pocos lo condenaron anticipadamente hacia un inexorable fracaso, pero a largo plazo mostró que es ganador: es la empresa más innovadora del mundo, la empresa más admirada, una de las más rentables y una de las que más millonarios ha hecho entre sus accionistas y empleados. En mayo de 2000, su valor en bolsa era 20 veces menor que el de Microsoft, y actualmente es 70% superior. La cuota de los PC basados en Windows se está reduciendo, mientras que los Mac crecen a velocidades anuales de más de dos dígitos. ¿Qué más se puede pedir?

Hoy, Apple diseña los Macs, los mejores computadores personales del mundo, junto con OS X, iLife, iWork y software profesional. Apple está a la vanguardia en la revolución de la música digital con sus iPod y su tienda online iTunes. Apple ha reinventado el teléfono móvil con su revolucionario iPhone y la App Store, y recientemente ha lanzado el mini iPad, que está definiendo el futuro de los medios móviles y de los dispositivos de informática. Todas las innovaciones fueron hechas bajo la estricta vigilancia del comandante en jefe, Steve Jobs, quien, a pesar de tener estos productos de ensueño, hacia el final de su vida íntimamente sentenció: “Descubrí que mi mejor innovación fue mi propia empresa, Apple. Todo el proceso de construir la compañía ha sido fascinante”.

Jobs, el niño adoptado que creció con muchas dificultades económicas en un hogar de clase media en el oeste de Estados Unidos y que murió siendo varias veces ‘bi-millonario’, nunca permitió que su deseo por obtener beneficios tuviese prioridad sobre su pasión por construir grandes productos y hacer personas más felices; pero, sobre todo, nos demostró que la innovación es la mejor manera de sobresalir en el agresivo mundo empresarial, de perdurar y de sostener la prosperidad a largo plazo.

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