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¡Es la ejecución estúpido! lecciones e ideas de los modelos de control de gestión de la universidad de Harvard para entender y construir el nuevo periodo presidencial

General
29/06/2022

Y aunque es una frase odiosa, acudo a la apertura de este artículo con la adaptación de la muy famosa cita mencionada en la época de los 90´s por James Carville durante la campaña electoral de Bill Clinton: “It´s the economy stupid!” Por una simple razón, llamar su atención respecto a la importancia que tiene la ejecución de la estrategia cuando de alta dirección se trata, ya sea en el terreno de lo público o en lo privado. No me cabe la menor duda de que nuestro nuevo presidente tiene un discurso potente, un nivel de inteligencia notable y claro está, una dosis alta de liderazgo y conocimiento de lo público, sin embargo, si estas virtudes no se acompañan de una ejecución rápida de los planes de gobierno, los buenos propósitos solo terminarán en ideas, siendo este precisamente uno de los lunares de Gustavo Petro en su paso por la alcaldía de Bogotá: La falta de ejecución.  Antes de continuar quiero hacer una advertencia, quiero ver las oportunidades y desafíos del nuevo gobierno desde el punto de vista del management, también porque el hablar de los desafíos del nuevo gobierno puede ser una excusa para debatir sobre las ideas o retar el statu quo en cada una de nuestras organizaciones. Lo político no es mi terreno y por tanto dada mi precariedad de ideas y experiencia en este tema y por respeto a quienes, si lo son, me excuso por no hacer de los temas políticos parte del presente análisis.

En la década de los 80´s el profesor Robert Simons de la Universidad de Harvard, desarrollo el modelo de palancas de control cuyo objetivo era tener una metodología útil para lograr que la ejecución de la estrategia en las organizaciones fuera mucho más efectiva, dado que muchas empresas de ese entonces desaparecieron por sus excesivos y burocráticos ejercicios de planeación estratégica, en mucho de esto tuvieron culpa las modas de las teorías del management, algunas de las grandes consultoras y hasta la misma academia. A pesar de haber pasado ya casi 40 años desde su creación, el modelo desarrollado por Simons se mantiene vigente y también hay que decirlo es un modelo muy poco conocido en las organizaciones públicas y privadas de América Latina.  Su valor: es una metodología simple, sensata y coherente, bien se dice que el valor de la estrategia no está tanto en su planeación, más bien en cómo se lleva a cabo y en tener la capacidad de decirnos a que estamos dispuestos a renunciar.

El modelo global de palancas de control toca tres temas esenciales (ya les hablaré de un cuarto punto que es fruto de mi investigación personal al final del presente artículo) y para ello es necesario imaginarnos un triángulo equilátero. En cada uno de sus vértices ubicaremos una de las tres variables fundamentales para el desempeño óptimo de cualquier organización: El control, la rentabilidad y el crecimiento. Una organización sana y sostenible es aquella donde estas tres variables conviven en una tensión positiva que hace que el área de este triangulo sea cada vez mayor, pero a la vez equidistante, es decir, se expanda, pero de manera equilibrada.

Y para ver como la teoría del control de gestión es útil en la verificación de la ejecución de la estrategia, hablemos entonces de la primera de ellas: El control. Desde un punto de vista generalista y limitado, a diferencia del sector privado, en lo público, el control está dado por las tres ramas del poder: El legislativo, el ejecutivo y el judicial, todas con funciones y límites muy bien definidos. Muchos temores han aparecido en torno a una presidencia de izquierda porque se asume (por algún tipo de sesgo de confirmación que yo mismo he tenido por momentos) que el 100% de las decisiones del país vendrán desde un ejecutivo desconocido y nuevo (también hay que decir que por nuestra naturaleza humana tememos a lo desconocido y a lo nuevo, lo cual no está mal, finalmente nos ha permitido evolucionar), es decir, las decisiones vendrán desde lo que el presidente y sus ministros a su buen juicio quieran hacer. La historia Republicana de nuestro país nos ha demostrado que, a pesar de que Colombia ha sufrido de periodos de violencia prolongados, corrupción y tiene fallas estructurales que deben ser corregidas, han sido precisamente las instituciones y sus contrapesos, las encargadas de garantizar que nuestra democracia se mantenga y salga a flote. Bien dice el dicho que ante las crisis las paredes suelen durar más que las personas, esas paredes podrían llamarse el institucionalismo de nuestro país. Podemos estar tranquilos.

Ahora hablemos de los riesgos, se piensa en nuevos ministerios. Mi experiencia en el ejercicio directivo y académico me lleva a concluir que no siempre tener más controles genera mejores resultados, por el contrario, los resultados pueden ser totalmente opuestos a lo que se esperaba de ellos. Haciendo el símil, compañías con procesos excesivos pueden tornarse lentas y pesadas, familias con papás controladores destruyen la confianza y la cultura de la familia. Sin aumentar el tamaño de lo público, se puede generar mucho aprendizaje y valor para la sociedad. Están a la mano acuerdos con instituciones privadas nacionales de muchos años de experiencia y reconocimiento internacional y que han demostrado capacidad en gestionar la inequidad en las zonas apartadas de nuestro país. Vale la pena explorar, ya que se trata de tener flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones.

Pasemos ahora al segundo componente: Crecimiento. Cuando existen excesos de control o existe un exceso de intervención en las decisiones (en este caso por parte del gobierno), se pueden afectar o el crecimiento o la rentabilidad. Hablemos de un caso puntual, políticas de control excesivas sobre sectores estratégicos como el minero energético traerán un desequilibrio en crecimiento y la rentabilidad, por lo menos en el corto y hasta en el mediano plazo. Este mismo modelo nos presenta una propuesta muy interesante para buscar el equilibrio: Los incentivos. Visto desde la racionalidad, los incentivos tienen un menor costo financiero, un menor desgaste político, lo cual es bueno para un nuevo presidente y hasta ayudan a hacer más visible el costo de oportunidad de las decisiones, lo cual agiliza la implementación de la estrategia.

Los excesos de control pueden ser reemplazados con incentivos que lleven a que los dueños de los recursos atiendan los llamados del mercado, del gobierno y de la sociedad en general, para tener un mayor cuidado de los recursos y desde el punto de vista estratégico a evitar o minimizar posibles problemas de agencia. Los incentivos no nos hablarán de cancelar la exploración futura de petróleo, nos hablarán de tener estímulos altamente diferenciables para generar una transición hacia nuevas energías. De forma paralela, se pueden crear incentivos que generen proyectos con riesgos compartidos, que sean capaces de coexistir y generar una transición positiva para la economía, pero también para la sociedad, se trata en síntesis de gestionar portafolios, no de acabar con ellos. El mercado es inteligente y si los incentivos están bien pensados y ejecutados, este mismo irá dando los pasos hacia lo que nuestro país realmente necesita, todo medido en un valor presente neto positivo, lo cual también es bueno para los accionistas, quienes son los que finalmente asumen mayores riesgos en este tipo de ecuaciones.  Bien decía Steve Jobs, se trata de conectar los puntos.

Por último, hablemos de la rentabilidad. He tenido valiosas experiencias en el terreno de lo público y en este andar hay algo que llamó mucho mi atención como especialista en finanzas y control. El concepto de rentabilidad no hace parte del lenguaje diario de muchas instituciones públicas, lo cual hace que no sean sostenibles. Si bien es cierto, que muchas instituciones de carácter público no fueron creadas para ser centros de beneficios, si pudieran pensarse como centros de costos, lo cual es bueno porque garantiza el control y da la capacidad de hacer más con los mismos recursos, atender el centro, pero también la periferia. Estoy de acuerdo en que pensar únicamente en términos de maximización de rentabilidad es peligroso (debo reconocer que soy contrario al pensamiento de Friedman en este aspecto), solo basta pensar en las externalidades que generan el fracking o en las fumigaciones de cultivos ilícitos con químicos, pero en contraposición también hay una incógnita por resolver: ¿Qué podemos hacer para dar respuesta a dos problemas estructurales y de tal tamaño? El modelo del nuevo gobierno habla de sustitución y de una reforma agraria, aunque no es algo nuevo, pueden ser dos ideas buenas (dependiendo desde donde se vean), pero en el marco de nuestra discusión, los riesgos están nuevamente en la forma en la que se lleguen a ejecutar. Parece que a esta discusión le falta un marco de ejecución: Finanzas sostenibles aplicables al sector público que nos permitan medir la eficacia de las decisiones y si es el caso corregir el rumbo. Sería muy útil hablar del valor presente neto de los flujos de caja en los sectores micro de nuestro país y en el sector público también.  El sector privado tiene años de experiencia en gestión y puede enseñar mucho a lo público en este aspecto. Desde lo táctico, modelos de big data pueden ayudar a los diferentes ministerios a guiar a pequeños microempresarios y start ups a hacer ajustes en sus modelos de negocios para garantizar flujos de caja o a encontrar nuevos mercados y de forma simultánea haciendo de los subsidios algo rentable y autosostenible. Finalmente, no se trata de proteger en exceso, la historia nos dice que las experiencias en este terreno no son del todo positivas, se trata más bien de buscar la competitividad. Cualquier incentivo entregado a organizaciones o personas debe tener una medida de retorno asociada que no es necesariamente dinero, solo así los recursos se podrán asignar de la manera más eficiente. Kasper Rørsted CEO de Adidas tiene mucho por enseñarnos al respecto: Generar foco y tener el valor de renunciar a lo que no hacemos bien ayuda al crecimiento.

Ahora un último punto, mi punto: La velocidad. Bien dicen algunos autores expertos en estrategia y en política, que los gobiernos de izquierda no son malos tanto por sus ideas, más bien por como las ejecutan, algunos se atreven a decir que el exceso de planeación estratégica fue el causante de que la cortina de hierro terminara cayendo en la época de los 90´s, otros analistas concluyen que el estancamiento del ejército ruso en Ucrania no obedece a su poderío militar, sino más bien a problemas logísticos que no se han podido resolver en el terreno, que no es otra cosa que una incorrecta ejecución de la estrategia.  El concepto de estrategia emergente puede ser muy útil para el nuevo gobierno, si la planeación eficaz y focalizada se rodea de una rápida ejecución y se acompaña de la entrega triunfos parciales para el grueso de la sociedad, el futuro empezará a verse con otros ojos.