¿Deberíamos contratar a un directivo no familiar?


 




María Piedad López
Profesora de INALDE Business School




Diógenes Lagos Cortés
Investigador de INALDE Business School



Argumentos en pro y en contra señalan el impacto de esta medida para una empresa familiar. Al tiempo, INALDE Family Business Center presenta su más reciente investigación sobre las expectativas que tienen los directivos no familiares al ingresar en una empresa familiar y el aporte del directivo no familiar a la empresa familiar.


 

El crecimiento y las condiciones cambiantes del entorno hacen que las empresas familiares consideren la posibilidad de contratar directivos no familiares en la búsqueda de nuevas miradas y opciones estratégicas. Muchas veces no se cuenta con el perfil adecuado en la familia para cubrir los cargos que la empresa estratégicamente necesite o, en ocasiones, por diferentes decisiones sobre los proyectos de vida elegidos, los miembros familiares no tienen la disposición de asumir dichas responsabilidades. También se ha visto en la práctica y en la investigación, que la evaluación y monitoreo de la gestión de un directivo no familiar, en comparación con un miembro familiar, es menos traumática, situación que conduce a las empresas familiares a considerar esta opción. Por tales razones, los empresarios familiares se hacen la siguiente pregunta: ¿deberíamos considerar contratar a un directivo no familiar?

La incorporación de directivos no familiares no es un proceso sencillo, pero puede generar un impacto positivo en la competitividad y supervivencia de las empresas familiares. Algunos estudios han mostrado que las empresas familiares dirigidas por directivos no familiares presentan mayor valoración, mayor o igual productividad y mayor rentabilidad, en comparación con aquellas que son dirigidas por miembros de la familia. No obstante, otros estudios argumentan que es mejor contar con un CEO familiar, pues tiene mayores incentivos para maximizar el valor de la empresa familiar.

La presencia de directivos no familiares genera ventajas para las empresas familiares relacionadas con el conocimiento, la visión diferente y la experiencia que proporcionan a las dinámicas empresariales, patrimoniales y familiares en las empresas familiares. Con su trayectoria directiva pueden ayudar a evitar dificultades y amenazas vividas en otras organizaciones; complementar y agregar valor a la estrategia de la empresa familiar; mejorar la credibilidad de la empresa ante los stakeholders; proporcionar criterios objetivos ante conflictos familiares; son valiosos evaluadores de nuevos productos, mercados o proyectos que se planean ejecutar; son catalizadores de cambio y amplían la red de contactos de la empresa.


RETOS DE LOS DIRECTIVOS NO FAMILIARES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Los directivos no familiares que consideran la oportunidad de vincularse a una empresa familiar se enfrentan a diversas disyuntivas. Por ejemplo, en una empresa familiar hay mayor probabilidad de generar una relación cercana con los accionistas, lo cual puede ser atractivo para el directivo no familiar, pero también implica el reto de manejar el vínculo sin perder independencia o involucrarse en conflictos emocionales. De igual forma, los directivos no familiares afrontan dilemas en cuanto a su estilo de vida, el salario emocional más allá del económico, la participación en la toma de decisiones, en la propiedad y la visibilidad en los logros empresariales. Por estas razones, serán tolerantes frente a la tensión que pueda vivirse en una empresa familiar, pero tendrán límites claros.

Otros retos a los que se enfrentan los directivos no familiares son: dificultad para comprender la situación y la cultura empresarial y familiar; pérdida de objetividad si se dejan contaminar por las dinámicas familiares; desconfianza y bandos entre los miembros familiares; y finalmente, sus responsabilidades, sistemas de remuneración y evaluación podrían desalinearse de los intereses de los accionistas.

¿QUÉ HAN APORTADO LAS INVESTIGACIONES REALIZADAS EN NUESTRO ENTORNO?

Si bien las investigaciones se han enfocado en los factores para atraer talento externo y en los dilemas de estos directivos, aún es necesario obtener un mayor entendimiento sobre las expectativas de estos directivos no familiares. Por lo tanto, desde el INALDE Family Business Center queremos presentar en este artículo los resultados provenientes de una de las más recientes investigaciones realizadas en nuestro centro de investigación en empresas familiares. Las preguntas que exploramos fueron: ¿Cuáles son las expectativas que tienen los directivos no familiares al ingresar en una empresa familiar? y ¿Cuál ha sido el aporte de este directivo no familiar a la empresa familiar? Este estudio cualitativo muestra las percepciones acerca de estas cuestiones de diez directivos no familiares que han trabajado o trabajan actualmente en una empresa familiar.

¿Qué encontramos?

Con respecto a las expectativas que tenían los directivos no familiares al ingresar a una empresa familiar se destacan dos aspectos:

1. Autonomía para decidir. Para los directivos no familiares, contar con autonomía en el ejercicio de su función directiva es realmente importante. Para ellos, el vínculo entre su rol y la posibilidad de ejercer control y decidir sobre asuntos relacionados con su cargo resulta vital para permanecer en la empresa familiar.

2. Promover una conexión entre la cultura y necesidades de la empresa familiar y la cultura y necesidades de la familia. Los directivos no familiares generalmente trabajan con una lógica corporativa que responde a las necesidades del mercado. Al ingresar a una empresa familiar, estos directivos esperan que la familia empresaria se conecte con las necesidades estratégicas que tiene la compañía, mucho más que las necesidades propias de la familia.

En lo concerniente a los aportes de estos directivos no familiares a la empresa familiar, los entrevistados destacaron tres:

1. Definición de la estrategia empresarial. Debido a su trayectoria corporativa, estos directivos proporcionan orientación sobre el proceso de formulación y ejecución de la estrategia, incorporando elementos clave de análisis, especialmente en entornos cambiantes.

2. Estructuración del gobierno corporativo. Aunque en Colombia se ha avanzado en temas de gobierno corporativo, aún queda mucho por trabajar, en especial, al establecer un gobierno corporativo serio y adecuado para el momento que vive la empresa. En este punto, los directivos no familiares pueden servir de guía para que el fundador y los miembros de la familia empiecen este proceso de manera segura y profesional.

3. Alineación de la cultura organizacional con el propósito del legado familiar. La experiencia que algunos directivos no familiares han acumulado en empresas familiares les proporciona un conocimiento más estructurado sobre el significado de las empresas familiares y su funcionamiento desde los tres sistemas que la componen (familia, empresa, patrimonio).

Este entendimiento, a su vez, les permite establecer una comunicación con los fundadores y sus familiares sobre cómo vincular y conectar la cultura y la esencia de la empresa familiar con el legado que la familia quiere dejar. En la mayoría de las empresas familiares, esta vinculación se encuentra muy bien definida en el corazón de los fundadores. Sin embargo, no es sencillo transmitir este vínculo al resto de la familia y de la empresa debido a la mezcla de emociones derivadas de interacción entre los tres sistemas mencionados. El grado de objetividad que trae un directivo no familiar le permite ayudar a este proceso de alineación.

¿Cuáles son las implicaciones de estos resultados para los directivos y los empresarios familiares?

Estudios previos han señalado los efectos positivos que traen los directivos no familiares a las empresas familiares. Estos resultados aparecen cuando se presentan ciertas condiciones en las empresas familiares que les permiten a los directivos no familiares participar en decisiones estratégicas. Las empresas familiares pueden seguir algunas recomendaciones para atraer estos directivos no familiares. Entre ellas se resaltan: promover la capacidad que tiene la familia empresaria para conceder espacios de decisión y autonomía al ejecutivo no familiar, además de permitir la conexión entre la cultura de la empresa y la cultura familiar. De acuerdo con los resultados de esta investigación, precisamente estas características son valoradas por los directivos no familiares al momento de ingresar a trabajar en una empresa familiar.

Basados en los resultados de esta investigación, las expectativas que tienen los directivos no familiares para trabajar en empresas familiares son importantes a la hora de atraer y retener talento adecuado para tales empresas. Estas expectativas se enfocan en factores internos de la empresa: autonomía, cultura, remuneración. Por lo tanto, es necesario vincular la presencia de estos factores con los resultados económicos y estratégicos de las empresas familiares (véase cuadro 2). Es decir, el cumplimiento de estas expectativas puede estar correlacionado con el desempeño económico de la empresa.

Sin embargo, un aspecto para recordar al momento de decidir contratar un directivo no familiar es que los accionistas y directivos de esa empresa estén preparados para recibir un miembro externo en su dinámica familiar. Esto implica la voluntad de empoderarlos como se requiera, de acuerdo con las necesidades estratégicas de la empresa, sin imponer modelos o estrategias, que han funcionado en los últimos años. Para ello se debe contar con un proceso estricto de selección que mejore las probabilidades de agregar valor, además de un gobierno corporativo que desconcentre el poder y facilite el control.

Por último, los empresarios familiares deben estar dispuestos a ofrecer una remuneración y evaluación acorde con los objetivos planteados y con lo que ofrece el mercado. Es probable que el aporte de estos directivos no familiares se vea más allá de lo económico, ya que ellos pueden ayudar a mejorar el clima laboral, el ambiente familiar y el impacto social de las empresas familiares.

- Artículo publicado en la Edición N° 52: Era digital, 4ta Revolución Industrial de la Revista INALDE -