La tecnología en la empresa: ¿Titanic o Iceberg?


 


Ignacio Osuna Soto

Profesor de INALDE Business School


Cindy Pinzón Ríos

Investigadora de INALDE Business School

La tecnología se puede estrellar contra la cultura organizacional y hasta hundir una empresa. Sin embargo, será la visión amplia y flexible de quien lleva el timón la única capaz de evitar un naufragio



Imagínese que está en 1912, más exactamente el 14 de abril, y justo ahora está a bordo del lujoso y cómodo Titanic. Mientras está sentado en uno de los restaurantes ve su reloj de bolsillo Rare Howard marcando las 23:40, cuando colisiona el transatlántico con un iceberg. En ese momento tiene unas dos horas y media para tomar decisiones antes de que el barco se hunda en el Atlántico. Si usted es el capitán, y sigue la premisa de que “el capitán siempre se hunde con su barco”, ¿qué estrategias realizaría para salvar a las 2.200 personas a bordo? Parte de sus recursos son: 16 botes salvavidas, toda la estructura del barco y los carros que se transportan, entre otros objetos.

La gama de soluciones es muy diversa. Puede hacer uso de los botes salvavidas para mujeres, niños y personas mayores primero. También puede usar las piezas de madera, mesas, sillas, entre otros elementos del mismo material, como flotadores. Incluso, las llantas de los carros son una opción. Por otro lado, el iceberg, el aparente foco del problema, juega a favor como parte de la solución. Puede usar los botes salvavidas para transportar a todas las personas al iceberg (McCaffrey & Pearson, 2015). También puede aprovechar el tiempo en el que el Titanic es navegable para que las personas se puedan subir en el iceberg (McCaffrey & Pearson, 2015).

Este mismo fenómeno ocurre hoy entre la empresa y la tecnología, con sus matices de análisis de datos, transformación digital e inteligencia artificial. Es tentador considerar que todo va viento en popa en la medida en que se dan los resultados económicos, se cuenta con procesos de digitalización, o no hay grandes brechas tecnológicas con la competencia. Sin embargo, la innovación como pivote fundamental del navío no consiste en tener contenidos digitales como aplicaciones, realizar pagos en línea, hacer facturación electrónica o tener cookies de seguimiento para comprender el comportamiento en línea de los clientes. Se trata de reimaginar el negocio, impactar la cadena de valor, reconectar profundamente con sus clientes y reconstruir su organización, a la luz de las necesidades de un entorno tecnológico en constante cambio, para que perdure y tenga la capacidad de sobreponerse a la competencia.

No hay nada más alejado de la transformación digital que considerar que algunas iniciativas digitales conforman una estrategia digital. Este es uno de los problemas más comunes en los fallos en la transformación digital de la última década. Por esto, responder de manera acertada a la transformación digital es un gran reto directivo, en el que es necesario reinventarse para no morir en el intento. Muchos de los esfuerzos de las empresas fracasan. De acuerdo con Korn Ferry Institute, se estima que estos resultados negativos oscilan entre el 30 % y 84 % de las empresas que inician este camino, con pérdidas que van desde 500 mil millones hasta 1,4 trillones de pesos colombianos anuales (Caracol, 2018).

Esto evidencia un cambio en los modelos de negocios tradicionales y en las estrategias que ven la digitalización como una parte del proceso y no como el ADN de la compañía. No en vano, en el top 10 de las empresas con mayor capitalización de mercado de 2018 las cinco primeras están enmarcadas por compañías que piensan digitalmente: Apple, Amazon, Alphabet, Microsoft, y Facebook (La República, 2018).

- Base de la innovación en Silicon Valley es el pensamiento estratégico, así como dar respuesta de manera diferente, desafiando la forma en que se funciona y se avanza. Este tipo de mentalidad mueve a industrias como la automotriz a replantear el modelo de negocio, la experiencia e interacción con el cliente -

 

 

 

"Al convertirse en un migrante o nómada digital, se consigue un poco más de tiempo al momento del choque con el iceberg. Es indispensable entender el entorno, plantear estrategias disruptivas que permeen el ADN de la empresa generando un intercambio de valor desde lo digital"

¿Cómo no hundirse?

En esta cuarta revolución industrial no sobrevivirá solo el más creativo sino aquel que genere valor en el tiempo, ajustándose a las necesidades del entorno digital y de un consumidor en constante cambio. De acuerdo con un informe de McKinsey, se identificó que en 2018 el grado de digitalización en las empresas era aproximadamente igual al del año pasado, lo cual evidencia un estancamiento. Posiblemente, los sonados fracasos de transformación digital como el de GE, referenciado en la afamada revista Fortune, han mermado el interés y energía con la que las organizaciones y sus directivos emprenden este reto. Sin embargo, se espera que para 2025 las plataformas digitales sean un elemento fundamental en las estrategias con un aumento de su participación a un 30 %, con aproximadamente 20 mil millones de dispositivos conectados (Bughin, Catlin, Hirt y Willmott, 2018). Tampoco puede confundirse la optimización de procesos con transformación digital, debido a que tener presencia online y contar con facilitadores digitales no implica saberse digital e impactar el core del negocio. Por tanto, en el business mindset se deben tener en cuenta cuatro pilares claves:

Pensamiento flexible. Los modelos tradicionales deben revisarse. En la actualidad, el 58,4 % de las empresas en Colombia están en proceso de transformación digital (Certicamara, 2019). Pero, ¿realmente estamos revisando o reevaluando el alcance de nuestra empresa? ¿Nos preguntamos por el modelo de negocio o la existencia y participación en plataformas o ecosistemas de negocios, donde la competencia cumple una doble función de amigo y competidor? La alta cifra de “transformación digital” en Colombia responde al uso de herramientas tecnológicas como la gestión de documentos electrónicos, la implementación de plataformas que disminuyen el uso de papel, al igual que en blindaje de la información online, entre otros. Unas 3.966 empresas cuentan con facturación electrónica y registran ventas por 210 billones (Certicamara, 2019). Sin embargo, estas son iniciativas tácticas que no cambian el core del negocio o ni siquiera están alineadas al mismo; por tanto, distan de ser una estrategia digital.

Para una verdadera transformación digital es necesario reconsiderar la empresa de una manera no convencional, para lo cual se requiere pensar “fuera de la caja”. En este proceso de cambio se necesita mover al talento de la empresa a un pensamiento innovador, donde la investigación y desarrollo, así como las operaciones y la realidad omnicanal reevalúen la cadena de valor. El foco en reconectar con los clientes y las subsecuentes decisiones estratégicas de diseño organizacional, habilidades del equipo y la transición a la nueva realidad empresarial exigen de la cultura y el liderazgo empresarial un pensamiento flexible y tolerante con el error, para dirigirse al cambio y reinventarse.

No es imprescindible contratar al gurú en tecnología, sino la formación de talento e incentivos a la mejora de los procesos y una visión digital. De esta manera, la empresa pensará en digital haciéndolo parte de su ADN y dentro de la cultura organizacional.

Mentalidad de hacker. Un hacker no debe confundirse con un craker. El primero es esa persona capaz de encontrar soluciones innovadoras o no evidentes a problemas tanto complejos como cotidianos. Una de las bases de la innovación inmersa en Silicon Valley está en un pensamiento estratégico que se mueve por una cultura en la que se busca dar respuesta de manera diferente, desafiando la forma en que se funciona y se consigue avanzar. Este tipo de mentalidad mueve a industrias como la automotriz a replantear el modelo de negocio, la experiencia e interacción con el cliente. Lleva a rehacer la forma como se compran automóviles y lo que se entiende por el servicio de transporte.

Aunque el futuro automotor estaba claro desde 1939 con la exhibición de General Motors Futurama, donde se mostraban carros guiados por radio, no todos reaccionaron de manera acertada. En 1957, un sedán cruzó una carretera guiado por circuitos; en 1977, Ford desarrolló una pista de prueba en la que no se necesitaba conductor. En 2004, el Gran Desafío DARPA tenía la meta de construir un carro que se pudiese conducir 142 millas sin intervención humana y aunque ese año no se consiguió, al año siguiente el equipo de Stanford terminó el circuito. En 2007 se presentó la versión “Urban Challenge”, que despertó el interés de un gigante como Google, con mentalidad de hacker.

Google, desde la conformación de los laboratorios de tecnología experimental en 2009, buscó darles “ojos” a los carros, y obtuvo los primeros resultados con el Proyecto Chauffeur, que en 2015 celebró más de un millón de millas autónomas, tiempo para el cual Uber lanzó su unidad de conducción autónoma. En 2017 llegó a la calle el Waymo de Google, lo cual generó una reacción tardía de las marcas tradicionales que habían divisado el futuro muchos años antes. Incluso, algunos analistas han especulado que Waymo es el principio del fin de Uber y nosotros en nuestro país todavía discutimos sobre qué es y qué no es Uber, para establecer con claridad su estatus legal. En fin, las marcas tradicionales ya reaccionaron. Algunos como Renault presentaron su prototipo Symbioz en el 2018 y Ford, con la promesa de diseños futuristas, proyecta con Ford Autonomous Vehicles para el 2021 un auto sin volante ni pedal. Incluso, los grandes competidores BMW y Daimler (Mercedes- Benz) acaban de protocolizar un acuerdo, con sus principales directivos Harald Krüger y Dieter Zetsche, respectivamente, mediante el cual pretenden colaborar para luchar contra Google y Uber. A este fenómeno, cada vez más común en el liderazgo digital, el profesor Sunil Gupta de Harvard Business School lo llama “freenemies”. Este consiste en que los competidores tradicionales (enemigos) se ven forzados a generar “amistad” y colaboración para su sostenibilidad futura dado el esquema de plataforma o ecosistema de negocio y los nuevos entrantes disruptivos. Gran esfuerzo, pero posiblemente algo tardío.

Foco-problema-solución. Un obstáculo en la innovación es la fijación funcional, los sesgos y las distorsiones cognitivas, los cuales hacen que se omitan varias de las mejores soluciones. Al igual que en el Titanic, los grupos de trabajo y la cultura de las empresas atraviesan por procesos similares, en los que se dejan pasar las mejores estrategias por pensar de manera automática con la opción más intuitiva. Para seguir con los ejemplos de la industria automotriz, las marcas tradicionales han buscado solventar la relación caballos de fuerza-motor-emisiones y aerodinámica en el caso de los carros deportivos. Así, siempre se asumió que la movilidad necesitaba como regla a una persona frente al volante. Probablemente, los accidentes sufridos en algunos Tesla, donde el computador “se equivocó” en la lectura del entorno, han sesgado la búsqueda de esas soluciones, siempre con un conductor al volante para no correr riesgos.

Una de las recomendaciones para romper este tipo de barreras cognitivas es desglosar el problema en marcos generales, con listas de verificación de características para no pasar algunas por alto y de esta forma explorar el problema desde ópticas no vistas. Se debe evitar pensamientos lineales con una única solución correcta; es necesario tratar de buscar tantas conexiones como sean posibles entre: objetivo, características de los recursos disponibles y proyecciones a futuro.

Un pie en el futuro. Finalmente, la base de los procesos de innovación en la transformación digital está en no replicar o adaptar modelos estratégicos de otras empresas, en un intento por alcanzar o emular su éxito. Puesto a que al convertirse en un migrante o nómada digital se consigue un poco más de tiempo antes del choque con el iceberg, es indispensable entender el entorno y plantear estrategias disruptivas que permeen el ADN de la empresa para generar un intercambio de valor desde lo digital.

 

La pregunta es: ¿la tecnología en la empresa es como el titanic o el iceberg?

La tecnología puede ser como el Titanic, que se estrella contra la cultura organizacional y se hunde hasta el fondo del mar, pero también puede ser como el iceberg que impacta y hunde la empresa, no por la dureza que implica, sino por la falta de visión de quien lleva el timón, que no vislumbra lo que le depara el futuro próximo.

Por lo tanto, se requiere de un lente amplio y pensamiento flexible para evaluar a los socios, los competidores y la realidad de su propio negocio, con una visión de ecosistema o plataforma e imaginar los nuevos posibles escenarios de la empresa para identificar oportunidades en el gap entre dispositivos-espacios físicos y clientes-necesidades. Esto llevará a que las empresas se sobrepongan a la inercia digital y, al mismo tiempo, generen valor y confianza para dominar el mercado movido por una economía digital, sin el riesgo de convertirse en obsoletas o pasar a la historia de los dinosaurios.


- Artículo publicado en la Edición N° 52: Era digital, 4ta Revolución Industrial, de la Revista INALDE -