La experiencia de la industria musical como antesala al pensamiento disruptivo 


 


El caso de cómo la industria musical ha enfrentado la era digital arroja referentes para sectores que apenas comienzan a sentir cómo desaparece el modelo tradicional que hasta ahora manejaban, mientras son empujados abruptamente fuera de su zona de confort.

Alejandro Jiménez

Presidente Región Andes
 Sony Music Colombia


La industria de la música es uno de los negocios que más ha sufrido cambios en su modelo durante los últimos veinte años. La disrupción que representó el peer to peer (Ares, Limewire, Kazaa, etc.), la piratería física y el advenimiento de los servicios de acceso interactivo a música (streaming), derivó en que el negocio en sí mismo se haya visto en la compleja tarea de adaptarse a estos nuevos modos de explotación de contenido para mantener su modelo de ingresos. Estos movimientos en el paradigma derivan en cambios en las estructuras y, por tanto, son un reto para los líderes de estas empresas, en especial, gracias a su dinámica acelerada, pues en menos de diez años toda la industria migró de un modelo de venta a uno de acceso a contenido. Así las cosas, el análisis que se debe plantear con el fin de adaptarse a los actuales cambios y sentar las bases para los futuros, es uno de los desafíos más importantes para los directivos y empresarios de compañías en la industria de la música y de contenidos en general.

EL NEGOCIO DORADO

Desde el momento mismo en que se tuvo la capacidad para grabar sonido, el negocio detrás de la música sufrió un cambio fundamental en su estructura: pasó de vender partituras u obras musicales –en papel– a vender ejecuciones musicales, fijadas en grabaciones de sonido (fonogramas). El negocio se circunscribía a una cadena de valor que implicaba la selección de repertorios, intérpretes, estudios de grabación y, por supuesto, fabricar en masa los soportes (discos, casetes, cintas, entre otros formatos que fijarían estas grabaciones para ser distribuidas entre el público. Lo anterior, aparejado a las inversiones en mercadeo y promoción necesarias para que el contenido musical fijado tuviera la demanda suficiente entre los consumidores.

DEL CONFORT A LO INCÓMODO

Esta estructura se mantuvo prácticamente inalterada durante buena parte del siglo XX. Sin embargo, con la sofisticación en los mecanismos de fijación de obras artísticas, también se debió ajustar paulatinamente la estructura operativa de las empresas según cada cambio en la tecnología. De esta manera, el mero hecho de cambiar de soporte causaba implicaciones en los modelos de contrato, contabilidad, distribución o pago de regalías. Para finales de siglo, la transformación que sufrió la industria tuvo un impacto sin precedentes, pues representaba la ausencia de un soporte como base para la distribución del producto (fonograma): la música digital. Con esta disrupción, los usuarios podían por primera vez contar con una copia permanente o temporal de una grabación musical, sin necesidad de adquirir mediante una “venta” un soporte que incluyera dicha grabación. No dependían de un elemento físico para disfrutar la experiencia musical que ofrecía la grabación de sonido desde la invención del fonógrafo de Edison en el siglo XIX.

DE AMENAZA A RETO

En tal sentido, las propuestas de valor de las industrias que dedicaban un buen tiempo de su operación a la grabación, fabricación y distribución de soportes se vieron en entredicho debido a que al momento de prescindir del soporte físico, gran parte de la cadena de valor se tornaba obsoleta. Así, la construcción de un modelo operativo en la transición entre un modelo de negocio y otro representaba para la industria de contenido uno de sus principales retos de liderazgo, pues demandaba una revisión sustancial a sus estructuras, dada la coexistencia temporal de los dos modelos.

Durante lo corrido del siglo XXI, ambos modelos (físico y digital) han coexistido y, por tanto, las industrias musicales debieron mantener su promesa de valor en los dos frentes de trabajo. Por ejemplo, los consumidores de Silvestre Dangond esperaron siempre con ansias el lanzamiento de sus discos de larga duración y acudieron a las tiendas a adquirir el soporte que incluía sus grabaciones (CD, DVD, LP, etc.). Por su parte, cantantes como Maluma, se destacan como “vendedores” en un contexto de streaming de música con más de 27 millones de oyentes en Spotify y superando los mil millones de escuchas (streams) en esa plataforma. Sin embargo, el modelo físico ha mantenido una caída sostenida durante los últimos años y el modelo de streaming ha mostrado un patrón opuesto, con un crecimiento sostenido a escala global, lo cual deriva en un reto operacional de marca mayor para la industria.

REPLANTEAR EL NEGOCIO

Surge aquí la pregunta latente de cara a este panorama operativo: ¿cuál es la promesa de valor de la industria de la música en una coyuntura donde desaparece el soporte? En estricto sentido, una propuesta de valor se puede definir como una manera de explicar cómo un producto resuelve los problemas de un cliente o lo pone en una mejor situación. De este modo, la operación del negocio de la música debe basar su propuesta de valor en el hecho de “mejorar” las condiciones económicas de los contenidos (fonogramas) que comercializa. Como lo comentamos, en un entorno digital, la fabricación de soportes y su distribución desaparecen de la estructura operativa y, por tanto, las operaciones de una compañía contemporánea de música se ven en la necesidad de replantear su propuesta.

Parte de esa propuesta de valor cambia en razón a las modificaciones en el modelo de monetización, pues los equipos de trabajo que soportan estos valores también lo hacen y las relaciones entre los colaboradores de la organización entran en nodos críticos de conflicto entre un modelo de trabajo basado en la distribución de bienes y otro, en el acceso a contenidos en un contexto digital. Unos y otros equipos deben visualizarse a sí mismos como parte de un proceso orientado a que el contenido aumente sus ingresos en las diversas plataformas de explotación, sean estas de mayor o menor relevancia en la torta de ingresos.

DIÁLOGO CON EL ENTORNO

Con este panorama, el liderazgo se convierte en un aspecto de trabajo clave para cohesionar equipos en tiempos de cambio. El planteamiento estratégico en coyunturas donde confluyen posiciones ejecutivas con amplia experiencia en modelos de trabajo, que cambian con el replanteamiento del paradigma de negocio, y nuevos ejecutivos con cualificaciones en áreas que pueden ser diametralmente distintas implica un diálogo entre experiencias disímiles. El eje de este diálogo debe ser el del liderazgo con conocimiento.

DEL ANÁLISIS A LAS DECISIONES

Esta figura es determinante para llevar a puerto seguro el proyecto empresarial, de tal suerte que se mantengan los resultados económicos y que, a su vez, estos descansen sobre un modelo que responda a la propuesta de valor de la empresa. De esta forma, un análisis verdaderamente estratégico se convierte en la piedra angular de los negocios de la industria del entretenimiento, pues el equipo debe responder a la propuesta de valor y sus decisiones ejecutivas deben basarse en datos por encima de intuiciones que, aunque seguirán siendo relevantes en el negocio de las artes, en el modelo de streaming obligan a poner los datos por encima del mero olfato.

En tiempos de disrupción en los modelos de negocio de una industria determinada, es clave hacernos preguntas para definir qué hacemos como empresa, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos en el marco de nuestra propuesta de valor, sin descuidar aspectos fundamentales como la responsabilidad social. A partir de estas respuestas engranaremos nuevas estructuras y desecharemos prácticas obsoletas para que, basados en datos objetivos, consolidemos estructuras competitivas que se adapten oportunamente a los cambios que plantean los negocios basados en la comunicación digital y la producción de contenido.
 

- Artículo publicado en la Edición N° 53: Retos del líder 4.0 - Nuevos líderes para los nuevos tiempos de la Revista INALDE -