Toma de decisiones en la dirección general de las empresas de hoy


                             Diego Tovar

Socio, CEO y presidente ejecutivo Everis Colombia
PADE, Inalde Business School


- Con la idea de que siempre se puedan honrar las decisiones tomadas, a pesar de que en algunas ocasiones no se consiga el objetivo para el que se está decidiendo, Diego Tovar presenta un algoritmo
en el que los hechos, la emoción, los juicios y la reflexión forman una escalera ideal para encontrar la mejor decisión -


Conozca, a través de la visión de nuestro egresado y CEO de Everis Colombia, cómo se da el proceso de toma de decisiones en la dirección general de las empresas de hoy

La decisión es para Schackle “un corte entre el pasado y el futuro”. Otros autores la definen como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. Forrester habla de las decisiones en términos de “el proceso de transformación de la información en acción”. Huber trata las decisiones como el proceso consciente de reducir la diferencia entre la situación real y la deseada; a tal diferencia la denomina “problema” y propone como solución la modificación de una u otra de las situaciones mencionadas.

Personalmente, coincido con estas definiciones, y a la reducción de la diferencia que Huber llama “problema”, a minimizar la diferencia entre lo que queremos y lo que obtenemos, yo le doy valor siempre que conduzca a la efectividad colectiva en el ámbito empresarial.

Tal efectividad se consigue, en línea con lo expuesto por Forrester, por medio de acciones nuevas, que yo denomino aprendizaje y que generan acciones a partir de la información de entrada en un enfoque sistémico en la toma de decisiones.

En este contexto, la toma de decisiones corresponde a una perspectiva de liderazgo, entendido como la habilidad de generar para sí mismo y poner a otros en contacto con una historia de sentido común compartida, aquello que los teóricos llaman misión, que los entusiasma y hace felices, para honrar por medio de nuevas acciones (las decisiones) aquello que es tan valioso para todos (la visión). Así, entendemos por qué algunos piensan en la toma de decisiones como tarea de los directivos, cuando para mí es tarea de los líderes, quienes contribuyen a liberar su propio potencial y el de los demás, a favor de lo que llamé inicialmente la efectividad colectiva.

Entonces, una buena toma de decisiones en la dirección general persigue un resultado deseado y surge de la relación con uno mismo, es decir, de tener en cuenta el propio bienestar, la integridad y la autoestima, en balance con la relación con los demás, en términos de colaboración, confianza y respeto mutuo, esenciales en una organización.

Así las cosas, para mejorar la toma de decisiones en nuestras empresas, debemos trabajar en el ámbito individual, en el del yo y, en particular, en los modelos mentales tales como el de la responsabilidad incondicional, y trabajar en la actitud de aprendizaje, que parte de la humildad y las competencias emocionales, con el fin de obtener comportamientos que logren acciones / decisiones basadas en nuestros valores, en la autorreflexión y que, en últimas, nos permitan ser personas íntegras que incentiven con sus decisiones a la efectividad del colectivo. Llegamos, entonces, a una visión humanista, en la que reconocemos que son las personas las que hacen la diferencia entre una compañía promedio y una gran compañía.

Evolucionar la toma de decisiones en la dirección general requiere trabajar en el abandono del modelo ético con el que nos educaron a la mayoría, el de la víctima, en el que los resultados dependen únicamente de factores externos y, en una aparente inocencia de nuestra parte, generan explicaciones tranquilizadoras frente a los resultados que producimos. Mi propuesta es que protagonicemos la vida y hagamos que los resultados que arrojamos, las decisiones, sean fruto de las elecciones conscientes a partir de nuestros objetivos, de la información exógena y nuestros valores, de manera que alcancemos resultados generativos, asumiendo la responsabilidad como directivos. No somos responsables de todo lo que sucede en la empresa, pero sí frente a lo que sucede en ella. La cultura que acompaña a las empresas exitosas de hoy es aquella en la que el foco está en la capacidad de respuesta de la organización, la toma de decisiones prudentes, versus la de aquellas en las que el foco está en las circunstancias que las rodean.

Cuando actuamos con un comportamiento virtuoso, que parte de nuestros objetivos, que identifica los problemas y establece los criterios para la toma de decisiones, que desarrolla el análisis de diversas alternativas para seleccionar e implantar conscientemente aquellas acciones que honran nuestros valores, llegamos a la alegría que producen los resultados obtenidos.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Primero, el directivo debe aprender a distinguir entre los hechos y las opiniones. Comúnmente, hacemos juicios de valor basados en nuestras opiniones y no en la observación de los hechos. Entonces, decidimos basados en hechos supuestos y no reales, que llenan los espacios de incertidumbre dentro de historias interpretativas en nuestra mente. Si distinguimos entre los hechos, que son lo que pasa y las opiniones, que son nuestras inferencias sobre lo que pasa, e interpretamos la conexión de los hechos con lo verdaderamente importante y valioso para nosotros o nuestra organización, veremos con mayor claridad por qué los hechos pueden ser un problema para la empresa, según la definición de Huber, así como cuáles son los riesgos asociados a su ocurrencia. De esta manera podremos entender y mirar desde fuera de nosotros, nuestras emociones y los juicios de valor que hacemos, para producir acciones, las decisiones, en la búsqueda del objetivo que perseguimos.

El ambiente influye: Ahora bien, el nivel y calidad de la información que recibamos determinará el ambiente de decisión al que nos enfrentemos. Según Eduardo Pérez Gorostegui, los ambientes de decisión son la certeza, el riesgo, la

incertidumbre estructurada y la no estructurada. En la certeza, el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que se presentarán. En el riesgo, el decisor sabe qué estados de la naturaleza pueden surgir y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de ocurrir. En la incertidumbre estructurada se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de ocurrencia de cada uno. Y, finalmente, en la incertidumbre no estructurada ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza. Entonces, la toma de decisiones prudenciales se debe enmarcar en el previo análisis por parte del decisor. Es necesario reconocer en cuál de los ambientes descritos se encuentra la empresa en el momento del problema, así la necesidad de tomar una decisión que genere acción.

                           "Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez                                           una decisión valiente" Peter Drucker 

 

LA ESCALERA DEL APRENDIZAJE

Con esto en mente, resulta evidente que los directivos no podemos seguir tomando decisiones de manera totalmente empírica, sino que debemos acercarnos a lo que yo llamo la escalera del aprendizaje: para una buena toma de decisiones es necesario subir lentamente los escalones, partiendo de la observación de los hechos, haciendo inferencias conscientes, entendiendo la historia y siendo investigativos, es decir, cuestionándonos con preguntas inteligentes antes de llegar a los juicios propios de las decisiones y la acción. De igual forma, bajaremos despacio esa escalera del aprendizaje, con un carácter reflexivo, usando nuestra respiración para llegar al cierre de la brecha entre lo que queremos y lo que en realidad obtenemos.

Para sintetizar entonces, el proceso de toma de decisiones y llegar al algoritmo para la misma, diríamos que este sería:

  1. Evidenciar los hechos.
  2. Evaluar la relevancia de estos.
  3. Generar contexto al proceso mediante indagaciones y escucha activa. 
  4. Actuar; en últimas, decidir.

En lenguaje natural, el algoritmo diría: cuando veo o escucho hechos siento emociones porque hago inferencias, entonces formulo juicios, reflexiono y tomo decisiones o acciones. De esta forma, nuestras decisiones generarán compromisos, aquellos que los angloparlantes llaman de manera inequívoca commitments. Este algoritmo de toma de decisiones nos permite manifestar nuestra integridad, en términos de los compromisos, y resulta ciertamente incondicional, en el sentido de que siempre podamos honrar nuestras decisiones, a pesar de que en algunas ocasiones no consigamos el objetivo para el que decidimos.

Los directivos estamos llamados a mantener permanentemente la coordinación con todos aquellos con quienes interactuamos en la organización, restaurando la confianza cuando sea necesario y salvando la integridad, de manera que demos especial valor a las personas frente a las decisiones que nos corresponde tomar.

En Everis usamos el cedazo de nuestros valores (la libertad responsable, la generosidad exigente y la energía creativa) que, junto con el filtro de nuestros valores meta (coherencia y transparencia), nos permiten reflexionar frente a cada decisión: qué tanto honramos lo que es verdaderamente importante para nosotros, las personas, cada vez que tomamos una decisión. La consciencia es la clave para madurar nuestro modelo ético, pasando de ser víctimas que solo reaccionan a protagonistas que responden y, finalmente, a líderes creadores que toman la decisión de elegir quién ser en la vida, qué aportar a la sociedad y en qué nos queremos convertir ante las circunstancias que debemos afrontar.

Es por eso por lo que, con mucha razón, Jeff Bezos afirmó que “cuando tengas 80 años y, en un momento tranquilo de reflexión, narrando solo para ti la versión más personal de tu historia de vida, el relato más conciso y significativo será aquel sobre la serie de decisiones que hayas tomado. Al final, somos nuestras decisiones”.