Hay gente que simplemente no parece encajar con las necesidades de la organización en un momento concreto, ni se ajustan a los objetivos de su unidad… entonces, ¿cómo dirigir? Esta pregunta se ha tratado de responder desde diversas teorías y modelos sobre los estilos de liderazgo desde hace más de setenta años. Y cuando se asume el rol específico del directivo, la pregunta siempre tropieza con múltiples aristas. Por ejemplo:
- ¿Cómo es usted y cómo es el subordinado (en términos de formación, experiencia y nivel de motivación)?
- ¿Qué objetivos concretos debe lograr y con qué recursos cuenta?
- ¿Qué tipo de tarea le está encargando y cuál es su nivel de novedad y complejidad?
- ¿Cuál es el contexto organizacional en que están inmersos (cultura organizacional, tipo de negocio, etc.)?
- ¿Qué percepción existe sobre las competencias del equipo?
- ¿Qué coyuntura enfrenta el proyecto?
- ¿Cuánto tiempo tiene para producir los resultados esperados?
Estas preguntas son importantes porque se reconoce, en primer lugar, que no existe el liderazgo multipropósito que se pone en funcionamiento en la gran mayoría de organizaciones y circunstancias. Hay ciertos tipos de directivos que ofrecen soluciones ante ciertas problemáticas, pero resultan disfuncionales al cambiar elementos del contexto (por ejemplo, delegar a la Madre Teresa al mando de una operación antiterrorista sonaría tan extraño como nombrar a una persona intemperante a negociar un tratado de paz). Por eso es que cada circunstancia requiere de diferente tipo de líder y, por lo tanto, tiene sentido pensar en el liderazgo como un encargo rotativo, dependiendo de los cambios en el entorno o en la organización misma. Un directivo puede necesitar a una persona dedicada a desarrollar los aspectos técnicos de un proyecto, sin que ello suponga que deba seguir guiando al equipo cuando se encuentre la solución.
En segundo lugar, hay perfiles de colaboradores que se adaptan, aunque no del todo, a las demandas de un cargo y, por tanto, requieren que su superior ajuste su forma de dirigir según las necesidades del equipo. De esta manera, existen ciertos protocolos y objetivos organizacionales que dejan claro que no se puede dirigir igual a un joven practicante que a un vicepresidente con una trayectoria de veinte años en la compañía.
En tercer lugar, la selección del personal debe contemplar todas las variables en juego. Si una empresa se limita a llenar cargos disponibles con personal al que le cuesta adaptarse o que ha hecho un buen trabajo en circunstancias puntuales y difíciles de replicar, se pueden asignar responsabilidades de gran envergadura a quienes carecen de las competencias necesarias, desgastando a la persona y a la organización si se le asigna una tarea estratégica. A manera de ejemplo, piense en una empresa mediana que, en la difícil coyuntura actual, necesita incrementar sus ventas en un porcentaje importante antes del cierre del año, teniendo en cuenta la evidente pérdida de participación de mercado frente a un agresivo competidor.
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El equipo está desmotivado y la rotación es alta. Si el gerente de ventas necesita resultados rápidos, probablemente no le conviene contratar a alguien sin experiencia en ese cargo, menos aún si esa persona tiene bajo su mando mucho personal nuevo como consecuencia de la rotación. A la vez, tendría que considerar elegir a un profesional autónomo y líder democrático, con gran iniciativa y orientado a trabajar con alta calidad, o si, por el contrario, está dispuesto a dedicar tiempo considerable al proceso, hacer seguimiento constante a su labor y emplear un modelo de liderazgo que ayude a guiar a un nuevo miembro del equipo careciente de experiencia.
En un caso así, una mala decisión de contratación le puede costar los resultados anuales de la regional, junto con una mala percepción general sobre la capacidad de su equipo y la pérdida de credibilidad en la alta dirección respecto a sus competencias como gerente. Incluso con una excelente selección por parte del área de Gestión Humana, que debería basarse en unos objetivos empresariales claros, se pueden presentar problemas. Si el jefe se dedica a controlarlo de cerca, limitar su iniciativa, esperar que solo obedezca órdenes y a ignorar el input del resto del equipo por no valorar su experiencia, la pérdida de talento será una constante.
Por lo anterior, a los directivos de cualquier área les conviene evitar dirigir a través de una estrategia disfuncional que sea incapaz de conectarse con las circunstancias y el perfil del equipo y emplear modelos de liderazgo más efectivos. Más aún, conviene que:
1) Se vincule con los procesos de selección, más que otorgar la tarea exclusivamente al área de Gestión Humana.
2) Defina el perfil de su equipo a partir de las condiciones y limitaciones del contexto en las cuales debe producir resultados (recursos disponibles, tiempo para hacer seguimiento, metas y expectativas de la alta dirección, etc.)
3) Ajuste su forma de dirigir al perfil de su gente, de manera que deje fluir sus fortalezas y acuda a los medios necesarios para compensar sus debilidades.
