La visita de la experta mundial en neurodiversidad a INALDE Business School, como parte de las continuidades organizadas por Alumni INALDE, dejó una invitación a repensar cómo las organizaciones diseñan las condiciones para que el talento, en toda su diversidad, realmente funcione.
Mientras Colombia empieza a exigir por ley la inclusión laboral de personas con discapacidad, INALDE Business School recibió a Julia Harper, terapeuta ocupacional con tres décadas de trabajo clínico con cerebros neurodivergentes y fundadora del centro TheraPeeds. Su charla planteó una pregunta que va más allá de la inclusión y neurodiversidad como política de recursos humanos: qué tan preparadas están las organizaciones para que la diferencia cognitiva se traduzca en desempeño real.
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En esta sesión se compartió un diagnóstico incómodo. En la última década, buena parte de las organizaciones ha invertido en sensibilización, ajustes razonables y programas de contratación dirigidos a la neurodiversidad, y aun así sigue fallando en lo más difícil: retener a esas personas, integrarlas de verdad a los equipos y sostener su desarrollo en el tiempo. La distinción que propone es clara: la conciencia sobre la neurodiversidad no es lo mismo que la habilidad construida para sostenerla, y muchas organizaciones han avanzado en la primera sin tocar la segunda.
De ahí que la retención dependa menos de la buena voluntad de los equipos de talento humano que de una capacidad concreta: la de reconocer lo que ella llama carga de regulación, el desgaste que enfrenta una persona para sostenerse bajo presión, antes de que se disfrace de un problema de desempeño, de personalidad o de encaje cultural.
Cuando una organización aprende a construir esa capacidad, mejora la experiencia de sus colaboradores neurodivergentes y fortalece, al mismo tiempo, a los neurotípicos, que enfrentan las mismas cuatro presiones que Julia Harper identifica en el mundo del trabajo actual: la irrupción de la inteligencia artificial, la conexión permanente, la pérdida de vínculo humano y la desaparición de la fricción que antes obligaba a pensar despacio.
La cifra detrás de esa idea es contundente. Entre el 15% y el 20% de la población mundial es neurodivergente, hasta 1.600 millones de personas, según estimaciones recogidas en el British Medical Bulletin. En el Reino Unido, por ejemplo, solo el 30% de los adultos con algún grado dentro del espectro autista en edad de trabajar tiene empleo, frente al 53,6% de las personas con discapacidad en general y el 80% de la población sin discapacidad, según el Buckland Review of Autism Employment del gobierno británico (2024).
En Colombia el patrón se repite. Según el boletín técnico del DANE para el primer trimestre de 2025, la tasa de participación laboral de las personas con discapacidad fue del 22%, frente al 66,8% de la población general.
Esa brecha empezó a cerrarse por la vía obligatoria. Desde el 25 de junio de 2026, la Reforma Laboral (Ley 2466 de 2025, artículo 15) exige a toda empresa con más de 100 trabajadores vincular al menos dos personas con discapacidad por cada 100 empleados. La Ley 361 de 1997 ya ofrecía, además, un incentivo que pocas compañías colombianas han aprovechado: una deducción de renta equivalente al 200% de los salarios pagados a estos trabajadores.
Para nombrar la habilidad que permite ese tránsito, de la cuota al desempeño real de la neurodiversidad real, Julia Harper introduce dos conceptos propios: el Regulation-Ready Workplace, un modelo de entorno organizacional diseñado para que las personas puedan regularse bajo presión, y la Consciousness Intelligence, la capacidad de reconocer el propio estado interno y sostener un funcionamiento efectivo en un mundo cada vez más exigente. Es, según ella, la habilidad humana que ninguna inteligencia artificial podrá replicar, y el eje de su próximo libro, Consciousness Intelligence: Reclaiming the Human Abilities That Cannot Be Automated.
La evidencia empresarial respalda el argumento. Un artículo de referencia de Robert Austin y Gary Pisano en Harvard Business Review (2017) documentó cómo empresas como SAP, Hewlett Packard Enterprise y Microsoft rediseñaron sus procesos de selección para acceder a talento neurodivergente, y registraron ganancias en productividad, calidad e innovación.
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El caso más citado es el de JPMorgan Chase: en ciertos roles técnicos, su programa Autism at Work reportó empleados entre 90% y 140% más productivos que sus pares neurotípicos, con una tasa de error prácticamente nula. Lo revelador ahí es lo que ocurre cuando el entorno se ajusta a cómo funciona cada cerebro: el rendimiento deja de estar limitado por fricciones evitables que antes se daban por sentadas.
El primer paso, según Julia Harper, consiste en que los líderes aprendan a leer la carga de regulación de sus equipos antes de que se convierta en una etiqueta de desempeño, un cambio que empieza en la manera en que un gerente da retroalimentación, distribuye el trabajo o diseña una reunión, y que, según planteó, termina beneficiando por igual a colaboradores neurodivergentes y neurotípicos.
Con una probabilidad de entre 15% y 20%, la organización de cualquiera de los directivos que asistió a la charla ya tiene personas neurodivergentes en su nómina, lo sepa o no. La pregunta que deja planteada Julia Harper es si el entorno que construyeron les permite funcionar en su mejor versión, o apenas los tolera.
