El profesor de INALDE Business School, Jorge Iván Gómez Osorio se ha preguntado: ¿qué marca la diferencia entre los buenos directivos y los que necesitan mejorar? Encontró que uno de los factores clave es la manera como gestionan el único recurso cierto y escaso de la organización es: el tiempo. Así es como un directivo podría ser más eficaz en su organización.
Gómez Osorio partió de una premisa: el directivo es un trabajador del conocimiento. Esto quiere decir que su tarea no es manual, artesanal ni física; por el contrario, se realiza en el plano de la conversación y, específicamente, la comunicación con muchas personas. Por tal motivo, un directivo debe moverse en cuatro dimensiones en su quehacer profesional: pensar, comunicar, decidir y, sobre todo, lograr resultados a través de otras personas.
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Entiéndase bien que un directivo es diferente de un ejecutivo. El primero logra los resultados delegando, pensando la cuestiones, planteando objetivos y haciendo seguimiento. El segundo es ejecutor. El problema de esta distinción es que tenemos más directivos ejecutores que olvidan que su rol es el hacer-hacer (que otros hagan) y no el hacer (hacerlo yo mismo).
Clave No. 1: Primero pensar
Por naturaleza el ser humano está volcado a la acción y más si hace parte del mundo de las empresas y las organizaciones. Actuar es lo más fácil, pero es lo que más tiempo quita sin el rendimiento y resultado deseados. Si el objetivo es mejorar la productividad personal lo primero que se debe hacer es plantear las preguntas: ¿para qué se va a hacer?, ¿agrega valor a los objetivos personales o profesionales?, ¿cómo se puede hacer de la mejor manera?, ¿de cuánto tiempo se dispone?
Muchas veces se llega a la conclusión de que es mejor no acometer la tarea porque no acerca al objetivo y es un despilfarro de tiempo. Un ejemplo de este caso es cuando se dispone a hacer un informe que nadie va a leer o que no servirá para la toma de decisiones o, en el peor de los casos, cuando se asigna una tarea a alguien sobre un tema que no será útil para los objetivos de la organización.
Clave No. 2: Antes de actuar piense si el asunto es delegable
Se debe pensar: ¿este asunto es delegable?, y si lo es, hay que elegir a la persona indicada para hacerlo. Es muy importante tener claros los objetivos e instrucciones de la delegación (a eso sí se le debe gastar el tiempo). Teniendo experiencia con estudiantes de MBA y de programas de Alta Dirección en INALDE Business School, uno de los aprendizajes que más se llevan los participantes es delegar, lo cual lleva a reflexionar dónde es que el tiempo y las capacidades generan más valor para la organización: ¿en lo estratégico?, ¿en lo operativo?
Clave No. 3: Valor económico del tiempo
Con ánimo de mirar la productividad y el principio universal de “zapatero a tus zapatos”, es importante calcular y comparar el valor por hora del presidente de la organización con el de su asistente y con el de empleados que le siguen en el organigrama. ¿A qué conclusión se debe llegar?, ¿se descubrió que el tiempo del presidente o de los vicepresidentes debe ser dedicado a actividades de mayor valor como la estrategia, el modelo de negocio o el sistema organizativo?
En ese orden de ideas surgen las preguntas: ¿cuánto vale una reunión?, ¿cuánto se pierde en una mala reunión?, ¿qué sucede con la impuntualidad si se suma el tiempo de cada persona?
Clave No. 4: La prueba ácida de los devoradores del tiempo: reuniones, informes y cuadros de Excel
La mejor manera de saber si una reunión debe llevarse a cabo, preparar un informe o dedicarle tiempo a un cuadro de Excel es saber si el resultado (output) conduce a algo: a tomar una decisión, a entender mejor un problema o a generar nuevas alternativas para resolver situaciones difíciles. Las organizaciones gozan autoimponiéndose cargas que generan más actividad y menores resultados. En consecuencia, es relevante preguntarse: ¿esto crea valor o lo destruye, en términos de recursos y tiempo?
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Clave No. 5: Recopile y use la agenda
La mejor manera de librarse de la ansiedad con las listas de chequeo y con las toneladas de pendientes que agobian es mediante un sistema de recopilación. Antes de recopilar hay que pensar si ese pendiente debe estar ahí o no, también preguntarse si debe ser algo que merezca ser realizado o si debe incluirse en la categoría de “algún día se hará” y no pasa nada. Una vez se recopilan las acciones, con el ánimo de limpiar la mente, se categorizan según la prioridad y se llevan a la agenda. Este ejercicio permite tener una visión de conjunto de la actividad y conduce a tener control de la vidas. Muchas veces se termina siendo un esclavo de las prioridades de los demás por no tener claras las prioridades personales y objetivos profesionales.
El tiempo y el espacio son las grandes limitantes al quehacer directivo. Por ello, una deficiente gestión muestra una clara anomalía del desempeño directivo, que si se lleva a la vida cotidiana podría conducir a la siguiente reflexión: ¿cómo se están utilizando los talentos?
