Buenos días a todos. Para mí es un gran honor estar con Vds. aquí en Inalde y poder presentarles nuestro grupo de empresas y sobre todo lo que es la logística de la moda para nosotros.
Esta es mi primera visita a Colombia por lo que espero también, de este encuentro, poder aprender de Vds. respecto a la industria de la confección aquí y a los retos a los que se enfrentan. En esta presentación daré mi opinión desde un punto de vista europeo.
Y espero podemos intercambiar algunas ideas sobre como colocar mejor los productos Colombianos en el mercado europeo. Hasta el momento la mitad de las exportaciones colombianas han tenido como destino Estados Unidos sin embargo se ha percibido una importante reducción en dicho mercado ¿Puede ser Europa una alternativa?
En Europa hay grandes marcas de la moda y se consume mucha confección. Pero en general ya no se fabrican prendas en Europa occidental si aún en el este de Europa pero las marcas miran cada vez más hacia fuera del continente, y sobre todo hacia Asia para establecer sus centros de producción.
Evidentemente la logística se va complicando con la distancia, con las diferencias culturales y sobre todo con la presión competitiva que va reduciendo márgenes obligándonos a todos a reinventarnos día tras día buscando nuevas maneras de realizar nuestro trabajo.
Recuerdo que uno de los catedráticos que más me enseñó en la universidad describía siempre las clases como la transferencia de información desde el cuaderno del profesor hasta el cuaderno del alumno sin pasar por el cerebro de ninguno de los dos. Recuerdo también que en muchas ocasiones así era. Por lo tanto, ruego me interrumpan siempre que Vds. quieran con sus preguntas o comentarios.
En esta primera presentación de hoy trataré de explicarles cómo nosotros vemos la logística y el transporte relacionado con el sector de la confección en general y en el mundo. Con el título “Del campo de Algodón a la Tienda” quiero demostrar que para el sector de la moda es necesario tener en cuenta el conjunto de la cadena de suministro y no cada uno de sus eslabones aisladamente.
El grupo al que mi empresa pertenece, Thiel FashionLifestyle está especialmente dedicado a satisfacer las necesidades de los clientes de la moda y diseñar la manera específica de desarrollar la logística de la cadena de suministro para la confección.
En esencia la logística de la moda es asegurar que la prenda llegue en perfecto estado y en el momento adecuado a su punto de venta.
En el fondo, transportar unas camisetas o lencería desde cualquier parte del mundo a cualquier destino es algo evidentemente sencillo, que cualquier empresa de transporte debe poder hacer. El transporte en sí no es problemático si se dispone de una buena red de agentes o empresas propias para coordinar los movimientos. Este sector se ha convertido en un mercado de precios muy bajos y altamente competitivo donde no existe la lealtad del cliente debida a que la oferta de servicios es prácticamente idéntica. El cliente tiene un claro objetivo: pagar lo menos posible y siempre habrá algún competidor dispuesto a ofrecer el mismo servicio por 25 dólares menos.
La consecuencia es la reducción constante del margen operativo y una depuración continua eliminado las empresas más débiles. Al final, en el mercado van quedando 3 tipos de empresa bien diferenciados. El primer grupo lo componen las más pequeñas con una estructura muy ligera y ágil. En el segundo grupo encontramos las empresas más grandes como DHL o UPS que tienen un poderío inmenso basado en un mercado casi cautivo que genera enormes beneficios y permite inversiones en otros sectores. Por ejemplo, la capacidad adquisitiva de DHL y sus fondos casi ilimitados vienen originalmente del monopolio de correo en Alemania.
Finalmente el tercer grupo lo forman empresas como Birkart que intentan especializarse en algún sector concreto, en nuestro caso, es el de la moda. Si yo tengo que competir con el resto de transitarios ofreciendo un precio por contenedor al final perderé porque incluso con una infraestructura tan grande como la de Birkart nunca podré ofrecer un precio equiparable al de los grandes monstruos del sector.
Sin embargo si yo puedo ofrecer a mis clientes un precio, desde la fábrica de producción en Hanoi, Delhi o Medellín hasta la misma tienda final en Roma, Londres o Berlin y siempre por prenda, estaré ofreciendo otro tipo de servicio, y un precio mucho más transparente. Al final lo que el cliente quiere es saber su coste por unidad de producción.
También hablamos de la prenda colgada como factor diferencial. Un traje, un abrigo o un vestido caro no se pueden transportar en una simple caja de cartón. Requieren medios especiales para su transporte y almacenaje y somos muy pocas las empresas que podemos realizar este tipo de transporte en las condiciones adecuadas.
Realmente considero que estamos entre el grupo de empresas punteras en el transporte y logística de la prenda. El Global Institute of Logisitcs de New York nombró a Thiel Fashion Lifestyle mejor proveedor de Fashion en el año 2005. Este año la organización ECR Efficient Consumer Response nos ha otorgado su premio Best Practice.
Si hablamos de las empresas del sector de la moda es posible hacer una distinción entre empresas “tradicionales” y empresas “verticales”. Yo hoy voy a centrar la presentación en las diferencias existente entre los dos modelos de negocio simplemente porque creo que son lo más representativo de lo que compone el panorama actual en Europa respecto a la industria de la confección.
Más adelante explicaré en detalle las diferencias fundamentales entre estos dos modelos pero básicamente, las empresas verticales son las que han conseguido integrar la cadena de suministro, en algunos casos desde el campo de algodón hasta la tienda dentro de su propia estructura. Como contrapartida, las empresas tradicionales siguen dando a cada eslabón de la cadena un tratamiento aislado.
En la Unión Europea a lo largo de los últimos años el gasto en ropa se ha estancado en términos generales. De hecho, a pesar de que en algunos países como España la tendencia es al alza, en los mercados europeos más maduros como Reino Unido o Alemania, está incluso se ha reducido.
Los mayores consumidores de ropa son los jóvenes pero desde principios de los 90 sus intereses han cambiado prefieren gastarse menos dinero en la apariencia exterior y más en su propia satisfacción interior. Es decir antes de comprar un caro abrigo nuevo prefieren comprar una prenda más barata y gastar el resto en ocio.
Para satisfacer las necesidades de este grupo de consumidores las llamadas empresas “verticales” han entrado con mucha fuerza. Zara, H&M, Mango y GAP que ofrecen ropa de una calidad aceptable, una marca reconocida y a un precio asequible. Gran parte de su éxito se debe a la verticalidad en su cadena de suministro lo cual les proporciona rapidez y flexibilidad.
No obstante, hay pocas empresas verticales frente a todas aquellas que podemos denominar tradicionales. Entre estas últimas encontramos empresas de todos los tamaños si bien son las más grandes quienes mayor éxito están cosechando. Consiguen sobrevivir gracias a su tamaño y su inmenso poder de compra que abarata sus costes de producción.
Sin embargo, entre estos dos extremos hay un gran abanico de empresas y marcas que ni son lo suficientemente grandes para ejercer una fuerza excesiva sobre sus proveedores ni tienen los recursos ni la mentalidad necesarios para poder convertirse en una empresa vertical. Estas empresas que compiten entre si se han dado cuenta de que, para poder sobrevivir deben reducir sus costes lo cual significa externalizar la producción hacia países con unos costes laborales inferiores.
¿Cuál es el problema? Todas las empresas están haciendo lo mismo por lo que sus costes se han reducido en la misma proporción dejándonos de nuevo en la misma situación anterior en cuanto a capacidad competitiva. El auténtico reto tanto para ellas como para nosotros es ir, de alguna manera, hacia la verticalización y cuanto antes mejor.
Como añadido, todas estas empresas tienen en común que ofrecen una gran variedad de productos en el mercado y esto requiere una cadena de suministro muy compleja y difícil de gestionar.
Antes, he hablado de la competencia en el sector del transporte pero debo decir que no es este un caso aislado. La moda también está sujeta a una competencia feroz. Cada vez más la moda es considerada una mercancía perecedera; muchas temporadas; disminución de pedidos; márgenes de tiempo menores.
En el pasado, se confeccionaban 2 colecciones al año con casi un año de preparación. En la actualidad la moda cambia tan rápidamente que una planificación tan a largo plazo tiene unas enormes probabilidades de error.
El antiguo fabricante ya se ha dado cuenta de que fabricar en Europa le supondrá a medio plazo una quiebra segura porque los elevados costes de mano de obra redundarán en que sus prendas serán desorbitadamente caras. Por lo tanto subcontrata la fabricación a países más baratos. Pero normalmente no alcanza a gestionarlo adecuadamente porque se limita a “comprar” las prendas terminadas y no se implica en la totalidad de su cadena de suministro.
Todos quieren fabricar fuera y todos piensan inmediatamente en China. Pero en esencia lo que intentan hacer las empresas es sacar su fábrica de Barcelona y posicionarla en Beijing. O, por qué no en Bogotá. Todo lo que sucede alrededor, y esto es la logística, no existe o piensan que no sufre ninguna variación a pesar de la distancia.
Las empresas en Europa se centran ahora en el diseño y la comercialización. Pero ¿cómo llegan las prendas a la tienda? Pues eso lo hace una empresa de transporte. Y ¿Cómo llega la materia prima a la fábrica de producción? Eso no es mi problema.
Así las empresas han conseguido reducir sus costes de producción pero no han hecho nada más. De las 3 fases, diseño, fabricación y comercialización simplemente han eliminado el control sobre la segunda que ya se realiza a miles de kilómetros de distancia. No se han dado cuenta que con una profesionalización de la cadena de suministro podrán posicionarse por encima de su competencia y realizar ahorros muy superiores. Por lo tanto siguen soportando la misma competencia feroz porque todas han reducido sus costes en la misma proporción.
Si tratamos de comparar la logística de la moda con la de otros muchos sectores nos damos cuenta de lo deficiente de esta. Es evidente que estamos muy lejos de sistemas avanzados como los de la automoción por ejemplo. Para muchos de nuestros clientes la logística es simplemente un mal necesario lejos de llegar a entender que se trata de un factor diferencial que puede suponer una ventaja importante a la hora de vender.
En muchas empresas la responsabilidad de asegurar que lo que se ha fabricado llega a la tienda cuando se necesita se deja en manos de personal poco cualificado. Se considera realmente un trabajo sin demasiada importancia y desde luego muy por debajo de las tareas de diseño o comercialización. En España es muy común que el encargado de transporte ocupe el puesto por el mero hecho de hablar un poco de inglés y a veces no muy bien.
Y es que aunque el concepto Just in Time no es quizás tan decisivo en la moda como en una línea de producción, reviste una gran importancia si consideramos la moda como un producto perecedero. El tiempo SI importa.
Incomprensiblemente son muchas las empresas para las que el coste del transporte es desconocido. Y lo digo en el sentido más amplio. He visitado muchos clientes que comparan el precio por kg en el transporte aéreo o el precio del contenedor en el transporte marítimo sin contemplar más allá de este valor. Si eres 5 céntimos más caro, el cliente no te da el transporte aunque resulte que la competencia esté utilizando una aerolínea de muy dudosa fiabilidad y la mercancía acabe tardando 3 semanas.
En el fondo todo esto, está relacionado con la calidad.
¿Por qué falla el proceso logístico en estas empresas? Normalmente es porque la gestión y planificación son inadecuadas y también porque hay una estructura muy compleja sin unas herramientas adecuadas de control. Hay muchas empresas que todavía utilizan registros manuales o, como mucho, una hoja de Excel para intentar controlar decenas de proveedores y miles de pedidos. Muchas empresas no ven que la logística, bien gestionada, añadirá mucho valor al producto final.
Estas empresas de confección aún no se han dado cuenta de la necesidad de integrar sus proveedores dentro del proceso logístico especialmente relacionado con la planificación y el flujo de información.
Si miramos el tiempo total del proceso, desde su concepción hasta el momento mismo de la venta no es de sorprender que las empresas tradicionales tengan que soportar tanto riesgo sobre lo que será o no actualidad. En este ejemplo el proceso comienza en junio del 2006 cuando el consejo de diseño de la empresa decide sobre el propio diseño de las telas a usar. Siguiendo las distintas ferias, primero de hilados y después de tejidos se llega al diseño final de la colección con los muestrarios justo a tiempo para las ferias de la moda a principios del año siguiente.
Parece que cada ciudad europea celebra su propia feria. Aquí nombro algunas de las más importantes. El paso siguiente es cerrar la venta con el cliente y realizar los pedidos a proveedores. Siguen aproximadamente 3 meses de confección propiamente dicha y así llegamos a finales de julio momento en que todo el género debe estar listo para repartir a los puntos de venta. Obviamente la fecha de lanzamiento de la nueva temporada se traslada por diferencias climáticas a agosto en el norte de Europa y septiembre en el sur.
En este ejemplo el proceso ha tardado casi un año y medio. Simplemente en circunstancias normales es casi imposible prever el futuro con exactitud. Si añadimos otros factores como la inestabilidad política o las cuotas el riesgo aumenta.
Tenemos el ejemplo de la modelo Kate Moss. La cadena H&M utilizaba su imagen hasta que se descubrió su adición a las drogas. Una empresa vertical como H&M pudo reconducir con rapidez su campaña borrando cualquier mención de su nombre. Trasladar este ejemplo a una empresa tradicional habría supuesto casi con toda seguridad el fracaso de su campaña.
Hemos visto que las empresas tradicionales suelen ofrecer 2 únicas colecciones al año: Primavera – Verano y Otoño – Invierno por lo que el ciclo desde el momento de la concepción hasta el momento mismo de la venta es excesivamente largo. Casi un año desde la creación de la colección hasta su venta.
Para estas empresas que han subcontratado la confección a terceros países, es bastante usual la utilización de un agente de compra. Este agente escoge el proveedor que cumpliendo con el resto de requisitos ofrece los costes más bajos. No obstante, quedan en el aire aspectos tan básicos como el control de la cadena de entrada de materia prima o la misma optimización del proceso.
Esta claro que el agente de compra debe ser más proactivo y ampliar sus capacidades. Ante un pedido de digamos 50 mil pantalones la pregunta fundamental no es “¿qué proveedor o país me puede fabricar estas prendas? Sino ¿De dónde consigo el hilo? Y después ¿en qué país se debe hilar la tela? Y solo en tercer lugar, qué fábrica debería confeccionar la prenda para que la entrega se realice al mejor coste y con las mejores garantías.
Yo personalmente creo que será el propio mercado quien al final obligue a todas las empresas a pensar y funcionar de este modo. Si bien de momento únicamente las verticales están en el camino de conseguirlo.
Observamos en esta estructura de empresa vertical que la figura del agente de compra ha desaparecido. La empresa tiene ya en origen su propia oficina gestionando la totalidad del proceso. Dejamos de hablar así de cadena de salida y cadena de entrada para hablar de una sola cadena con un mayor grado de integración con la empresa en Europa.
Para darles un ejemplo estas empresas controlan desde la misma compra del algodón en Estados Unidos y digo Estados Unidos por las subvenciones que recibe la producción del algodón, el traslado a China para su hilado y después a Bangladesh para confeccionar en sí la prenda y todo bajo su control. Se han dado cuenta de que controlando toda la cadena, y dirigiendo la producción hacia países dónde más interesa, el ahorro puede ser considerable. Y no solamente se trata del ahorro mismo sino de controlar la calidad desde el primer momento reduciendo con ello el riesgo de que una prenda ya terminada no pueda ponerse a la venta por fallos ocurridos en su proceso de fabricación.
Las empresas verticales son capaces de ofrecer hasta 12 colecciones al año con un ciclo de elaboración tan increíblemente corto que nos permite hablar en casos extremos de 4 semanas.
En un primer momento, cuando uno entra en una tienda de Zara en Europa se queda impresionado ante la excelente calidad del producto que se nos ofrece a un precio bastante asequible. No obstante, en muchos casos, el precio medio de venta resulta ser superior al de las empresas tradicionales si incluimos los descuentos necesarios para liquidar existencias.
Esto sin duda viene dado por la flexibilidad que tienen estas marcas para alterar la colección hasta el último momento e incluso durante la temporada. La consecuencia es que finalizada ésta, el volumen de prendas a rebajar es bastante menor. Además el consumidor está dispuesto a pagar un plus porque sabe que la moda que compra es la más actual que hay.
Para las empresas tradicionales el beneficio deriva de sus bajos costes de producción y transporte. Las más grandes, por su tamaño tienen un poder de compra que obliga al agente y a sus proveedores a trabajar con un beneficio mínimo por unidad. Además aprietan a los transportistas para reducir al máximo sus costes aunque ello signifique peor calidad.
Hemos visto anteriormente que un tiempo tan excesivo entre las fases de diseño y venta conlleva claros riesgos ya que es posible que el mercado para entonces haya cambiado y lo que en su día se diseñó ya no esté tan “de moda”. Por lo tanto, el precio medio de venta, incluyendo el precio pagado en época de rebajas tiende a ser bastante inferior. Para eliminar stock, están obligados a vender el excedente a precios muy bajos.
De la misma manera, estos ciclos largos de producción conllevan el riesgo de que un producto que haya tenido gran aceptación en el mercado no se pueda reponer tan rápidamente. Las ventas podrían haber sido mayores pero simplemente es ya demasiado tarde.
Para estas empresas la logística sigue siendo uno de tantos factores en su coste total. Nada más. Su objetivo no es optimizarlo sino tan solo reducirlo.
Las empresas verticales son rápidas. Tanto en su cadena de producción como ya hemos visto como en la reposición de mercancía, y producción de prendas con gran aceptación. La buena comunicación desde las tiendas propias informando en todo momento sobre los patrones que mejor se venden se filtra rápidamente para bien reponerse bien fabricarse nuevamente.
Pero hay otro factor decisivo. Las verticales producen en cantidades limitadas haciendo posible que algo que se vende muy bien se pueda volver a fabricar en un tiempo realmente corto pero si por el contrario la prenda no tiene buena acogida tampoco constituye una pérdida relevante debido al bajo número de unidades fabricadas. Como consecuencia son necesarios menos descuentos y menos rebajas por lo que el precio medio de venta resultante es apreciablemente más alto.
Los dos modelos, tanto el tradicional como el vertical son absolutamente válidos. No obstante, observar el crecimiento trepidante de marcas como Zara sugiere que este segundo modelo tiene más éxito en el mercado europeo hoy en día.
Entonces ¿Por qué no todas las empresas corren a imitar este modo de operar y su logística? Porque no es tan fácil. Muy pocas empresas tienen esa mentalidad y esa cultura corporativa y menos aún el poder financiero para embarcarse en una operación de tal magnitud.
Y aquí es donde entramos nosotros. El papel de empresas como Birkart es en cierto modo hacer las veces de la cadena logística de las verticales con los beneficios que ello reporta, para empresas que, con sus propios medios jamás podrían conseguirlo. Tratamos de convertirnos en una empresa “vertical virtual” detrás de nuestro cliente.
Es curioso. Cuando visito a clientes en España y les explico este concepto y la manera en que un proveedor de logística como Birkart les puede ayudar, debo considerar con quién estoy hablando. El Director de Logística de una empresa tradicional ve en mí una amenaza para su propio puesto de trabajo. Sin embargo el Director General o Presidente de la Empresa quedan fascinados ante mi oferta porque entienden la necesidad de revolucionar sus propias estructuras.
Debemos encontrar el modo de aplicar el éxito de las verticales con su cadena de suministro en todas aquellas empresas que, poco a poco se van dando cuenta que la verdadera ventaja no es simplemente “comprar más barato” sino controlar y optimizar la cadena de suministro.
Las exigencias en la logística son fuertes tanto si hablamos de los productos más de moda como de los más corrientes. Los productos más corrientes o también llamados “baja moda” se venden por precio. Por lo tanto es necesario proporcionar un servicio lo más eficaz posible en cuanto a costes se refiere. El cliente está dispuesto a aceptar una calidad inferior, o un tiempo de tránsito mayor porque las prendas no soportan más coste.
La cuestión aquí es que muchas empresas tradicionales son de alta moda pero utilizan métodos más afines a las de baja moda.
Para la “alta moda” el tiempo tiene mayor valor que el coste. Por ejemplo, al nivel más simple esto se traduciría en el uso del transporte aéreo en lugar del transporte marítimo. He visto durante los últimos años en nuestros clientes un movimiento constante en el que el transporte marítimo se ha sustituido paulatinamente por el transporte aéreo. Las prendas no son más caras en las tiendas pero el tiempo que se ahorra compensa el coste mayor.
Antes hablaba de costes ocultos que no están en el precio del transporte y muchas empresas no ven o no quieren ver. !Una prenda que está en la tienda en 3-4 semanas y vendida con el cliente pagando en efectivo significa que la empresa ha cobrado la prenda hasta 60 días antes de tener que pagarla! Si lo comparamos con otras empresas que tienen el stock en sus almacenes 2 meses antes de la temporada o lo recibe con la temporada ya avanzada la diferencia es muy importante.
También requiere mucha flexibilidad: la búsqueda constante de métodos alternativos y de soluciones desarrolladas “sobre la marcha”.
Todo esto y al mismo tiempo una calidad exquisita.
Calidad en cuanto a:
- Cumplimiento de fechas de entrega
- Disponibilidad de la mercancía (a pesar de las aerolíneas, las navieras, los agentes de handling y las aduanas)
- Un mínimo de siniestros en el transporte
- Y seguridad en cuanto a seguimiento e información exacta para el control de existencias
Las empresas tradicionales miran con envidia los ratios de crecimiento de las verticales y quieren emular este éxito. Pero son muchas las dificultades internas para obtener el know how y más aún para ponerlo en marcha. En muchos casos va incluso en contra de la cultura arraigada en la empresa.
Para dar un ejemplo, la persona encargada de comprar las prendas al fabricante o, más bien, al Agente, busca hacerlo con una calidad aceptable al menor precio posible. No le interesa si tardaron 4 meses en diseñar la prenda. Ese es problema del diseñador. Tampoco sabe de dónde viene la materia prima. De eso se ocupa el agente o la misma fábrica. Pero es que tampoco le preocupa que el precio medio de venta de la prenda sea un 30% por debajo del precio inicial. Ese será un problema del vendedor. Lo único que realmente le interesa es que su coste de compra FOB se haya reducido en un 4%. ¿Si los otros departamentos no saben hacer bien su trabajo que se le va a hacer? Es responsabilidad de la dirección hacer que los demás funcionen tan bien.
Pero debemos preguntar antes ¿cómo es posible predecir la moda que estará de actualidad dentro de un año? Hace falta unir los distintos procesos, adoptar otra manera de mirar al conjunto de procesos y no mirar solamente la forma de bajar el coste FOB un 4% si lo que se trae no lo quiere nadie.
Y en definitiva, si es posible predecir con un año de antelación ya no se trata de moda sino una mercancía cualquiera (un COMMODITY en inglés) y para eso ya están los Wal-Mart y Carrefour y con estos no se puede competir.
Es necesario romper con la falta de confianza y transparencia que existe entre los distintos eslabones.
Al estar físicamente separados por miles de kilómetros de distancia existe mucho desconocimiento de lo que las otras partes hacen y es muy fácil echar la culpa a otro si algo no funciona.
Las verticales han solucionado este problema integrando cada paso dentro de su propia estructura.
Nosotros, con los conocimientos que tenemos en cada fase del proceso, podemos ayudar a mejorar esta confianza y dar una visión más amplia al negocio.
Cuando nos sentamos con un cliente hacemos un análisis que tiene en cuenta todos los procesos de la cadena de suministro, independientemente de su función. Si consideramos los 5 módulos de los que se compone la cadena de suministro, en cada uno de ellos hay siempre posibilidades de mejorar:
Vamos al módulo 1. Este módulo abarca no sólo la compra de sus productos sino la gestión global de los proveedores. Si gestionamos el flujo de materia prima a sus instalaciones y la coordinación con los otros productos, como bordados, cremalleras o botones podemos mejorar sus costes y también su productividad. Al mismo tiempo ese control nos dará una transparencia sobre la calidad del producto terminado evitando futuros problemas y devoluciones. Finalmente, al conocer mucho más en profundidad al proveedor sabremos si está cumpliendo o no con sus obligaciones sociales que tanto preocupan a las empresas europeas.
El siguiente paso, el módulo 2, nos permite optimizar los procesos desde la salida de la fábrica hasta la carga para el transporte intercontinental. Hay oportunidades de reducir costes y mejorar el flujo de la mercancía. Se puede conseguir un flujo mucho más regular de prendas terminadas en vez de almacenar la totalidad del pedido hasta su finalización así costes de almacenaje.
En el transporte intercontinental decimos que la mercancía siempre busca la manera más barata de viajar y hasta hace poco significaba exactamente esto. Pero debemos cambiar mentalidades para que los clientes vean que el ahorro de 25 dólares en el contenedor o 20 céntimos por kilo en el flete aéreo no lo es todo. Veremos en unos minutos un ejemplo práctico de lo que trato de explicarles.
Una vez llegadas a Europa, las prendas pasan por un centro de consolidación o de distribución donde se pueden realizar los servicios de valor añadido necesarios como planchado, etiquetado, embolsado, antes de concluir el proceso con el módulo 5 – la distribución al punto de venta.
En esta fase se tiende también a cambiar el sistema. Antes, las marcas producían para sus 2 campañas y literalmente empujaban las prendas hasta las tiendas cuando llegaba el momento. Ahora, buscamos la manera de proporcionar un flujo más regular y constante para que al comienzo de la temporada la tienda disponga de mercancía suficiente sin por ello verse inundada. Posteriormente suministramos el volumen de mercancía necesario que le permita mantener un stock adecuado sin faltas y sin excesos.
Aquí tengo un ejemplo de costes incidiendo especialmente en los llamados costes ocultos que en muchas ocasiones no existen para el cliente (porque incluso figura en otro apartado de la cuenta de resultados).
Escucho a menudo que no compensa transportar prenda colgada porque ocupa mucho más espacio y por lo tanto el coste del flete por unidad se dispara. Pero ¿qué pasa con el resto de costes? Y ¿que pasa con el tiempo empleado? En este ejemplo la prenda es una chaqueta en la que lógicamente partimos del mismo coste de fabricación. Los costes de transporte incluyendo la manipulación hasta FOB y su posterior transporte intercontinental son mayores para la prenda colgada.
Una vez en el Centro de Distribución en Europa bien del cliente bien de Birkart los costes de manipulación en la prenda doblada se disparan y no solamente el coste, el tiempo también.
Y aquí me refiero al ahorro de coste en el flete entre el transporte por vía marítima y por vía aérea. De poco nos sirve reducir el tiempo de tránsito utilizando el transporte aéreo si posteriormente las prendas vayan a tardar dos semanas en pasar por el centro de distribución.
Sacar una prenda colgada de un contenedor y pasarlo desde la entrada del centro de distribución hasta su salida es bastante más sencillo y mucho menos costoso que abrir una caja, emperchar la prenda, plancharla y embolsarla. Al final comprobamos que tenemos un coste total inferior y más importante aún que somos mucho más rápidos en colocar la prenda en la tienda.
Hemos visto que en la actualidad existe una mayor concienciación pero falta aún mucho camino por recorrer en cuanto a cambio de mentalidad y cultura corporativa.
Y finalmente queda la pregunta: ¿Hacia dónde vamos? El éxito de las empresas verticales es tan manifiesto que sería lógico pensar que las empresas que no consigan adaptarse a este modelo de negocio tendrán poco futuro. Para poder competir es necesario controlar mejor la cadena de suministro. Por otro lado tampoco creo que China vaya a aplastar al resto de países productores. Siempre habrá otras oportunidades y la fabricación colombiana puede convertirse en una de ellas sacando rentabilidad de la diversificación que buscan las empresas europeas.
La competencia será cada vez más brutal porque el consumo se ha estancado y no veo que esa tendencia vaya a cambiar a corto plazo.
Creemos que, la manera de ir adelante es eliminar la antigua relación cliente – proveedor y sustituirla por un modelo de colaboración entre socios que comparten información y demuestran confianza mutua.
Afrontando este reto con disposición todos tendremos mayores y mejores posibilidades de éxito
Gracias
