La efectividad de la colocación de la oferta en los sectores que proveen bienes o servicios sofisticados depende de la capacidad de las compañías para poner en marcha modelos de venta consultiva con el apoyo de toda la organización. Por Germán Alberto Mejía Aguirre y Juan Manuel González Quintero
Las compañías que ofrecen productos y servicios sofisticados se encuentran en un punto de inflexión para el negocio. Muchas de ellas, que antes podían confiar en su ubicación para asegurar cierto nivel de ventas, se encuentran hoy inmersas en mercados en los que la competencia se ha multiplicado. Hoy más que nunca los consumidores de todo el mundo pueden acceder a productos y servicios que antes eran considerados suntuarios, y pueden hacerlo al otro lado del mundo sin salir de su casa.
En ese escenario cobra vital importancia la capacidad de las compañías no sólo para construir economías de escala, sino economías de rapidez y conocimiento en las que puedan entregar sus productos a través de una cadena eficiente, y crear valor para el cliente satisfaciendo sus necesidades específicas a través de soluciones a la medida.
Más que proveedores las personas, y más aún las compañías, buscan aliados estratégicos que los ayuden a conseguir sus objetivos personales a corporativos. Buscan proveedores que puedan establecer relaciones de asesoría y de trabajo conjunto en la elaboración de proyectos específicos, cuyos frutos sean productos diferenciados, hechos a la medida y con capacidades únicas.
De acuerdo con la empresa española Avastrat, el comprador actual demanda un interlocutor que le brinde mayor valor agregado, que el entregado por el producto o el servicio mismo, ya que necesita materializar sus deseos de encontrar satisfacción a sus necesidades y solucionar sus problemas; requiere quién le brinde la información y la ayuda para alcanzar sus objetivos.
Qualitas Hispania define la venta Consultiva como “el entorno de ventas donde la propuesta de valor del vendedor va más allá de la que contiene el producto/servicio o, incluso, de la que se pueda construir alrededor de una solución. En este modelo de aproximación, el vendedor proporciona al Cliente sus conocimientos y los de su empresa para ayudarle en su negocio y mantener una relación de largo recorrido y beneficio mutuo. Una aproximación de venta consultiva es el alineamiento perfecto entre la Fuerza de Ventas de una empresa y su estrategia de orientación al Cliente”1.
Según la empresa española, este tipo de venta requiere que la fuerza de ventas debe profundizar y ser competente en las siguientes áreas:
- Conocimiento del negocio del cliente.
- Facilidad para las relaciones personales.
- Habilidad para crear valor. Ser capaz de crear demanda teniendo en cuenta los valores que da el cliente a los factores de éxito y riesgo de su negocio.
- Establecimiento de relaciones a nivel ejecutivo.
- Conocimiento y utilización delas relaciones “políticas”, de influencias, en la organización del cliente.
- Diferenciación con respecto a la competencia.
- Optimización de recursos2.
La empresa española se basa en la Metodología Base Selling de Holden International para resumir la venta consultiva en un modelo que incluye “dos aspectos concretos de la relación con el cliente: el conocimiento en profundidad del entorno del cliente (su negocio, su estructura formal y política, sus clientes, sus competidores, sus factores de riesgo y de éxito) y la disección de operaciones concretas para valorar objetivamente las posibilidades de éxito”3. La empresa española recomienda desarrollar las siguientes preguntas a la hora de llevar a cabo una venta consultiva:
- Análisis de Oportunidades de una Operación. Estudiando, entre otras, las siguientes cuestiones: ¿Podemos añadir valor a esta operación?, ¿Debemos seguir trabajando en ella?, ¿Qué posibilidades tenemos frente ala competencia?, ¿Estamos alineados para ganar la operación?
- Evaluación del grado de conocimiento del cliente.
- Evaluación del conocimiento de la competencia.
- Definición de los distintos tipos de valor que el cliente da a la oferta.
- Plantilla para la definición del tipo de estrategia a usar en una operación determinada.
- Plantillas para el análisis de las situaciones “políticas” del cliente.
- Matriz de Influencia/Autoridad en el cliente, donde se miden los interlocutores del cliente frente a su influencia y su autoridad en la organización.
- Organigrama de Bases de Poder, donde se establecen las influencias interpersonales entre los distintos miembros de la organización del cliente.
- Matriz Apoyo/Soporte, donde se analiza la actitud de los interlocutores en el cliente frente a la oferta.
Esto requiere de altos niveles de inversión en tiempo y dinero por parte del proveedor y del comprador ya que requiere de relaciones duraderas y de una venta individual que verá el retorno de la inversión en el largo plazo, además de tener la capacidad de conocer e interpretar tanto el negocio propio como el del cliente a partir de datos claros y sistemas de información ágiles que permitan prever la declinación de mercados y el surgimiento de nuevas oportunidades en entornos volátiles. Por tanto, una fuerza de ventas dedicada tan sólo a visitar y persuadir al cliente resulta insuficiente.
Un producto, muchos productos: Generación de capacidades modulares
Esta combinación de flexibilidad y rapidez sólo se logra a través de la individualización masiva, es decir, teniendo la capacidad de generar productos modulares que reemplacen las soluciones integradas a un costo razonable.
Sin embargo, establecer capacidades modulares que apoyen y den agilidad a la venta consultiva es más complicado que sólo decirlo. James H. Gilmore y B. Joseph Pine (2000) señalan, citando Baldwin y Clark, que no sólo puede ser más costoso y difícil que el diseño de productos integrados, sino que muchas veces las personas encargadas del diseño de los módulos, sus interfaces y relaciones, suelen ser los defensores del paradigma existente y, como guardianes del statu quo, se oponen al cambio.
Tal flexibilidad requiere de la compañía mucho más que prácticas de mejoramiento continuo. Si bien la constante búsqueda de niveles más altos de calidad y disminución de costos son indispensables para competir en mercados altamente exigentes o maduros, más allá de la automatización de conocimientos se necesita de una estructura flexible en la que los equipos y los módulos se integren y desintegren rápidamente para desarrollar proyectos específicos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
En ese sentido, la capacidad de la empresa ya no se mide en la capacidad para producir grandes cantidades de productos determinados, sino en la facultad para diseñar producir respuestas a las necesidades de los consumidores.
La individualización de productos puede darse en varios niveles que van desde la presentación hasta la configuración básica y el diseño, pasando por la disposición de módulos para que el consumidor escoja de acuerdo a sus necesidades. El cliente podría incluso no saber que está recibiendo un producto hecho a su medida, pero sí sabrá que éste siempre cumple con sus expectativas y que el costo de cambiarlo puede ser muy alto. En efecto, dados los procesos de aprendizaje por los que pasan tanto los clientes como los proveedores en el desarrollo de este tipo de venta, el costo del cambio tienden a ser muy alto para el comprador, aunque también hace que el costo promedio de adquisición de clientes sea mayor para la empresa productora.
De ahí además de la tarea de diseño del producto que hace parte del proceso de preparación de la oferta, la venta consultiva requiera que la empresa sepa gestionar su direccionamiento estratégico, operaciones, cultura organizacional y comunicaciones para orientarlas al beneficio del cliente.
Así, la ejecución efectiva de la estrategia comercial se cimienta en una definición acertada de la estrategia corporativa y una ejecución impecable de la estrategia competitiva. A su vez, la definición, ejecución y seguimiento de estas estrategias exige una organización empresarial consolidada en tres dimensiones que recogen la existencia organizacional: direccionamiento y ejecución estratégica, gerencia de procesos y cultura organizacional.
La venta consultiva involucra los elementos propios que han tenerse en cuenta cuando de desarrollar un producto o servicio se trata. En este sentido, la dirección asume lo concerniente a la planeación, ejecución y seguimiento, desde la preparación de la oferta, que le corresponde a Mercadeo; la colocación de la oferta, que le compete a Ventas; y la fidelización y crecimiento del cliente, que asume el área de Atención al Cliente.
Se llega entonces, a una gran realidad cuando se pretende la efectividad comercial, y se trata de tener en cuenta que en la ejecución se debe contar con un respaldo empresarial/organizacional, determinado por la necesidad básica de generar capacidad de ejecutar.
Las empresas exitosas en el diseño de capacidades modulares y soluciones a la medida han encontrado que el trabajo hacia adentro es tan importante como el trabajo hacia fuera. El diseño de las reglas visibles que hacen que los distintos componentes/acciones del producto/servicio trabajen como un todo permite la descentralización de la producción tanto hacia proveedores externos como a equipos al interior de la compañía. Desde que unos y otros cumplan con las reglas de diseño pueden concentrarse en su trabajo y hacer cambios sin necesidad siquiera de comunicarlo a los demás actores de la cadena. Esto permite que se concentren más eficazmente en la investigación, el desarrollo y la solución de problemas y, por tanto, hace que la innovación sea más ágil y que la competencia se multiplique en todos los eslabones con las consecuentes mejoras en las relaciones calidad/precio.
Es tan importante que las reglas de diseño sean claras como las normas de comportamiento al interior de las compañías, pues equipos descentralizados que no se entiendan correctamente terminarán cometiendo errores que el mercado no perdona. Por ello el liderazgo que necesitan las compañías de este tipo debe ir más allá de marcar una misión, una visión y unas metas. De acuerdo con Baldwin y Clark, “para que estos procesos organizacionales prosperen, es necesario que el producto de los distintos equipos descentralizados (incluidos los diseñadores como empresas propias) esté estrechamente integrado. Lo mismo que con el producto, la clave de la integración es la información visible”4.
La construcción de una cultura que apoye los procesos de desarrollo de soluciones y venta consultiva debe comenzar con el establecimiento y comunicación de un marco operativo en el que puedan trabajar los involucrados. Debe incluir el horizonte en el tiempo y la estrategia de la línea de producto, las pautas que rigen el desarrollo de los miembros de los equipos y los valores que rigen a la compañía y los métodos de medición de logros y avances frente a las tareas y los compañeros.
Un modelo de este estilo requiere de colaboradores altamente calificados, ansiosos de innovar, que necesitan libertad para experimentar, pero también de una guía para mantener el curso. Los líderes de estas organizaciones y los miembros de sus equipos deben participar en el proceso de forjar el conocimiento y dirigir la forma de crearlo, administrarlo y utilizarlo.
El proceso de la venta se da entonces en un escenario en la que el vendedor es tan sólo la punta de lanza de una negociación en la que intervienen las dos organizaciones (comprador-vendedor) por completo. El conocimiento y aprovechamiento de las relaciones “políticas” y las influencias, son parte importante de la venta, dado que la compra aporta directamente al los resultados del negocio, serán los primeros niveles de la organización los encargados de decidir la compra.
El vendedor y su organización actúan como consultores, ayudando al cliente a entender los problemas, situaciones y oportunidades de una manera nueva y diferente, sin olvidar los factores de éxito y riesgo de su negocio. En pocas palabras, es necesario entender el negocio, la cadena de valor y los objetivos del consumidor.
Así, los resultados de la estrategia comercial están directamente ligados a los resultados del proyecto. La recompra y, por tanto, la rentabilidad en el largo plazo, dependerán de la efectividad, pertinencia y la capacidad para brindar la solución.
La gestión de la cultura y la gestión organizacional
Hemos visto como la implementación de un modelo de venta consultiva requiere del compromiso de toda la organización en apoyo de las áreas comerciales. Sin embargo, la coordinación necesaria para llegar a manejar eficientemente procesos transversales requiere de una fuerte cultura organizacional orientada hacia el cliente. Cuando no es así, la organización entra en crisis y debe encontrar la manera de asumir una nueva manera de ver el mundo sin perder su esencia.
Enfocando la gestión particularmente en el macro proceso de Comercialización, tenemos que sus tres momentos básicos: Preparación de la oferta (mercadeo); Colocación de la Oferta (venta) y Crecimiento del Cliente (atención al cliente), se desarrollan a través de una espiral que proyecta una visión amplia y sistémica5 de la organización. Como lo muestra la figura 4, el modelo, desarrollado por el profesor del INALDE Luis Fernando Jaramillo establece claramente las relaciones existentes entre las áreas de la organización durante las etapas del macroproceso y las preguntas básicas que debe responder la organización si quiere tener una acción comercial alineada con la estrategia de la organización.
Una mirada rápida al modelo permite comprender que el proceso de comercialización parte del conocimiento profundo del cliente y de lo que necesita; de lo que puede entonces la organización ofrecerle y la manera en que lo comunica. Este conocimiento, que se construye durante la fase de preparación de la oferta, apoya el proceso de colocación, en el que hace su aparición la fuerza de ventas. Todo esto, en concordancia con la misión de la organización.
La transformación puede darse tanto de afuera hacia a dentro como en el sentido contrario, aunque aquellos procesos que parten del interior de la organización tienden a tener mayor impacto, debido a que parten del compromiso del individuo, lo que garantiza su sostenibilidad. Desde esta perspectiva, la dirección centrada en el cliente que se implementa a través de la consolidación por procesos, impacta y transforma la cultura.
De adentro hacia fuera, el modelo toma en cuenta, en primera instancia, el Entorno, conformado por tendencias como las grandes transformaciones tecnológicas, los procesos crecientes de globalización en los campos económico, social, político y ambiental, la cooperación interregional entre grupos de países, (CAN, Mercosur, TLC),para favorecer la inversión privada y ampliar los mercados y la integración de las cadenas productivas en busca de mayor competitividad.
De otro lado y como primera etapa de la espiral encontramos la Evolución de la Cultura Societal, que se refiriere a la idiosincrasia y los modos de ser nacionales. El conocimiento heredado de los antepasados a través de los sistemas de aprendizaje acumulado, los patrones de comportamiento, las habilidades, los valores, los ritos y las prácticas sociales influyen, en la manera en la que se hacen negocios, la relación entre los miembros de la organización y de estos con el cliente, y los modos de asociación a los que tienen mayor o menor propensión los actores de las cadenas productivas.
En segundo término tenemos las instancias de decisión nacional y de poder público, que no son fenómenos culturales sino políticos. Se entiende por Cultura Política el conjunto de creencias, ideales, valores y tradiciones que caracterizan y dotan de significado al sistema político en sus relaciones con la sociedad. En este aspecto, los conocimientos, las orientaciones y las normas actúan como soporte de la mezcla de tendencias de aceptación, subordinación y de participación frente a diversos temas. La cultura política es el fruto de la visión y acción común, es decir, de las políticas públicas, que implican una relación entre el gobierno y los entes sociales.
Ya en el ámbito de la empresa, encontramos el patrón de supuestos básicos compartidos que los miembros de un grupo social han aprendido por su experiencia: La cultura organizacional. Cuando los supuestos compartidos por todos, ya no corresponden a las exigencias actuales, hay la necesidad de un cambio cultural. La evolución de la cultura implica la resistencia al cambio, una reacción natural. Esto tiene implicaciones muy importantes, pues tener la capacidad de adecuarse a las necesidades del cliente más que a las exigencias de la producción o lo que asumimos que quiere el mercado, requiere de una disposición continua al cambio que es muy difícil conseguir.
La cultura de las instituciones es consecuencia de la cultura política. Por ello los proyectos de flexibilización que generan competitividad tienen mejores resultados en la medida las sociedades en las que la burocracia y el sector privado administran más eficientemente el conocimiento, y en empresas que sepan hacer lo mismo con el conjunto de interacciones, sensaciones y experiencias que genera para el cliente6.
Esto tiene que ver menos con la gestión eficaz sobre las cosas que con la creación de relaciones eficientes entre las personas7. En ese sentido, es necesario apreciar la inevitable interacción entre los procesos de cambio y los procesos limitantes, lo que implica que en las organizaciones deban contar con líderes en distintas posiciones que cumplan papeles críticos en la creación y sostenimiento de la energía que se genera cuando la gente articula una visión y es sincera respecto de la realidad8.
El siguiente círculo en el que debemos pensar es el de la definición es el de la definición estratégica. Si bien hasta ahora nos adentramos en el mundo de la empresa en particular, la planeación siempre ha de tener en cuenta los primeros dos escenarios, pues si bien su campo de influencia puede ser multinacional, su ámbito de acción (al menos para las compañías que aún tienen planta física) y producción es todavía local, lo cual implica tener en cuenta regulaciones laborales y tributarias, geografía y modo de ser de la gente, entre otras muchas cosas.
Todo esto nos lleva a Dirección Centrada en el Cliente. Como ya se expuso en un artículo anterior (Mejía, Revista INALDE, Edición 15), una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual, debe mantener un diálogo permanente con su público, ser capaz de interpretar las demandas que recibe y responder a ellas.
Dialogar con el mercado exige mantener el propio diálogo interno. La Dirección Centrada en el Cliente (DCC) plantea los procesos de manera distinta a la concepción de áreas con responsabilidades parceladas, que no generan sinergias y no son complementarias. En una organización centrada en el cliente los individuos buscan armonizar los procesos a través de Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) u otros mecanismos, que en términos prácticos son reglas de juego necesarias y claras de lo que se espera de cada quien con el fin de cumplir un objetivo.
En último término, lo que se busca es que el nivel directivo y los colaboradores estén alineados para el desempeño de sus roles. De esta forma se potencia el talento humano a través de una comunicación en doble vía que facilita la generación de ambientes creativos y colaborativos en los que las acciones de equipo estén por encima de las individuales, pero con responsabilidades y metas claras. Esto no es siempre fácil de lograr, pues requiere de una motivación trascendente: El genuino interés por el bienestar del equipo y del cliente.
El apoyo de la operación a la venta en acción
En el contexto de una competencia cada vez más feroz con países con mano de obra más barata, una operación eficientemente gestionada que pueda implementar al menor costo y con los mejores resultados se torna crítico.
Si bien la diferenciación que en muchos productos se da en la fase de diseño es fundamental, que el cliente reciba el producto como lo quiere, cuando lo quiere, donde lo quiere y con la calidad por la que pagó, es igualmente importante. Durante su intervención en el III Programa de Moda & Management en el INALDE, Peter Bond, Director General de Birkart España, explicó como el adecuado manejo de la logística es fundamental para apoyar la venta de productos de diseño.
Birkart distingue dos tipos de empresas cuando de esto se trata: Tradicionales y verticales. Básicamente, las empresas verticales integran la cadena de suministro dentro de su propia estructura; mientras que las empresas tradicionales siguen dando a cada eslabón de la cadena un tratamiento aislado. Según el empresario, “hay pocas empresas verticales frente a todas aquellas que podemos denominar tradicionales. Entre estas últimas encontramos empresas de todos los tamaños si bien son las más grandes quienes mayor éxito están cosechando. Consiguen sobrevivir gracias a su tamaño y su inmenso poder de compra que abarata sus costes de producción”.9
Las empresas verticales son rápidas al crear productos de gran aceptación, producirlos y reponer la mercancía, y producción de prendas con gran aceptación debido a que reciben información oportuna bien desde los puntos de venta o de la fuerza de ventas especializada; Producen en cantidades limitadas haciendo posible que algo que se vende muy bien se pueda volver a fabricar en un tiempo realmente corto y que en caso contrario la perdida de las unidades fabricadas no sea relevante y “como consecuencia son necesarios menos descuentos y menos rebajas por lo que el precio medio de venta resultante es apreciablemente más alto”10.
Pero hay otro factor decisivo. Estas empresas hacen que entre los atributos de calidad del producto estén el cumplimiento de fechas de entrega, la disponibilidad de la mercancía y la seguridad en cuanto a seguimiento e información exacta para el control de existencias.
Un modelo basado en la cultura empresarial
La idea de la organización capaz de aprender es una revolución mental que comprende el cambio de conductas en el día a día, la transformación cultural y la generación o fortalecimiento de las relaciones como la confianza y la participación dentro de una sociedad que hacen posible un cambio organizacional efectivo.
La organización no se limita a hacer algo nuevo; crea capacidad de hacer las cosas en una forma distinta, en efecto crea capacidad para cambio continuo. Este énfasis tanto en cambios internos como externos va al fondo de las cuestiones que hoy tienen que debatirse las grandes instituciones. No basta con cambiar las estrategias, estructuras y sistemas; también tienen que cambiar las maneras de pensar que las produjeron. Las organizaciones son producto de la manera como la gente piensa e interactúa, por lo tanto para cambiar las organizaciones es necesario dar a las personas la oportunidad de cambiar su manera de pensar e interactuar.
Sostener cualquier proceso de cambio profundo requiere una modificación fundamental de la mentalidad de los individuos. Se tiene que entender la naturaleza de los procesos de crecimiento, es decir, las fuerzas que ayudan, y cómo catalizarlos. Pero también se requiere comprender las fuerzas y retos que impiden el progreso y desarrollar estrategias viables para entender dichos retos.
En los mercados extremadamente competitivos y complejos en los que operan hoy las empresas sólo hay espacio para una opción: crear un ambiente que impulse el compromiso de su gente con el cambio profundo, y que sea capaz de mantenerlo siempre en acción. Para que el cambio sea sostenible debe provenir de las ventajas competitivas que emanan de fortalecer la capacidad de aprender en una organización.
Aprender, en este contexto no significa entrenar o absorber información. Aprender es aumentar la capacidad mediante la experiencia ganada siguiendo una determinada disciplina. El aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y en la vida real, no en el salón de clases ni en sesiones de entrenamiento. Este aprendizaje genera conocimiento que perdura, aumenta la capacidad para la acción eficiente en situaciones reales que tienen importancia para la organización. La clave está en ver el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano.
Todo proceso de aprendizaje exige que quienes participan en él aprendan a asignar tiempo a la reflexión, la planificación y el trabajo en equipo; las organizaciones con frecuencia, y este es uno de los principales obstáculos al cambio, se quejan de la falta de tiempo. Sin embargo, en la mayoría de las ocasionas lo que falta no es tiempo, sino flexibilidad para usarlo en función de prioridades.
La cadena Fibra-Diseño-Textil- Confección en Colombia
En este contexto surge la pregunta de cómo puede un país como Colombia puede lograr competir con mayor efectividad en los mercados internacionales a partir de la integración de las capacidades nacionales. Además de los intentos por integrar las cadenas productivas de varios sectores a partir de la labor de los gremios y el Gobierno, el ejemplo más patente de capacidades integradas o con posibilidades de integración se da en la cadena Fibra-Diseño-Textil- Confección.
De acuerdo con Proexport Los textiles y las confecciones como, exportaciones no tradicionales por macrosector representaron el 12% de las exportaciones no tradicionales del país en entre enero y marzo de 2006. Los sectores de Cuero y de Textiles y Confecciones crecieron US $19 millones y US $14 millones respectivamente, aunque las exportaciones colombianas de confecciones hacia Estados Unidos, continúan cayendo, pasaron de US $278 millones entre enero – julio de 2005 a US $142,2 millones en 2006, una caída de 13%. Esta caída se debe al incremento de la oferta de confecciones de países asiáticos en Estados Unidos. Sin embargo, crecimientos en mercados como el venezolano (40%; US $28 millones), mexicano (24%; US $10 millones) y francés (227%; US $4.5 millones) hacen que el sector de Textiles y Confecciones muestre un leve crecimiento del 2%11.
Entre tanto, según los datos reportados por el USITC las importaciones de confecciones provenientes de países asiáticos sin China (India, Indonesia, Vietnam, Bangladesh, Tailandia y Pakistán) pasaron de US $11.418 millones en el periodo enero – agosto de 2005 a US $13.539 millones en el mismo periodo del año 2006, con un crecimiento del 19%.
Las cifras muestran que los tiempos en que Latinoamérica competía con obra barata quedaron atrás. En ese sentido Asia tiene todas las de ganar. Aprovechar la capacidad instalada y la mano de obra capacitada para potenciar las capacidades de diseño y encontrar nichos de mercado viables parece ser la alternativa más saludable. De acuerdo con Inexmoda, “un actor fundamental para permitir a la industria de la confección colombiana ganar competitividad es la unión de fuerzas. En un universo conformado mayoritariamente por empresas pequeñas y micros, las alianzas juegan un papel decisivo. La conformación de clusters o agrupaciones que darán fortaleza a un sector atomizado, es un trabajo que poco a poco se ha comenzado a hacer por iniciativa pública y gremial”12.
El reto para la industria colombiana es lograr una mayor penetración en el mercado y lograr un posicionamiento más claro como país protagónico en la cadena de fibra textil diseño y confección, teniendo en cuenta las potencialidades del sector. A través de un modelo de venta consultiva asesoramiento se lograrán tener mejores resultados.
La competencia está afuera
Los estudios de la firma Monitor (1993) hacen evidentes las debilidades culturales colombianas para la competitividad. Existen enormes dificultades para trabajar en grupo, la desconfianza mata múltiples posibilidades, la comunicación falla. Estructurar cadenas productivas y redes de innovación es toda una odisea. La visión de corto plazo y la falta de prospectiva, la ausencia de un consenso sobre un proyecto nacional y la incertidumbre hacia dónde ir o encaminar el esfuerzo de la sociedad, son algunas de estas dificultades que muestran el desconocimiento de una imagen de futuro deseable.
El mismo modelo es aplicable a la promoción de sectores que por sus características necesitan crear sinergias que permitan el beneficio de todos. En un ambiente de competencia global, las capacidades propias ya no son suficientes, por lo que en ocasiones, los competidores locales deben aliarse para suplir los deseos y necesidades del consumidor de más rápido, más barato y mejor. Al centralizar y compartir procesos comunes de la operación, los costos y los beneficios se distribuyen a través de la cadena, generando beneficios para todos sus miembros.
De acuerdo con el profesor de Política de empresa del INALDE, Peter Montes, “Las estrategias aisladas no son efectivas cuando el éxito de su compañía depende de la salud colectiva de las organizaciones que influyen en la producción y entrega de su producto. Desde hace poco tiempo se ha empezado a reconocer la importancia de las redes construidas a partir de vínculos entre empresas. La imagen de actores atomísticos o unidades empresariales aisladas compitiendo por las utilidades entre ellos, en un mercado impersonal, es cada vez más inadecuado en un mundo en donde las empresas se encuentran inmersas en redes. Redes de relaciones sociales, profesionales y de intercambios con otros individuos y actores organizacionales (Granovetter, 198513; Gulati,198814; Galaskiewicz & Zaheer, 199915). Estas redes costituirían el “ecosistema de los negocios” (Iansiti y Levien, 200416)”17.
De acuerdo con el profesor Montes, las redes se construyen a partir de las relaciones de unas organizaciones con otras, tanto horizontales como verticales (proveedores, clientes, competidores). Son vínculos organizacionales duraderos con significado estratégico para los participantes, en forma de alianzas estratégicas, relaciones de largo plazo e intereses similares. Estas relaciones son benéficas en la medida que “proveen a las empresas accesos a información, recursos, mercados y tecnología; con ventajas en el aprendizaje, escalas y alcances económicos, y permiten a las empresas alcanzar objetivos estratégicos, como compartir riesgos, obtener recursos indispensables, acceder a etapas productivas en la cadena de valor y funciones organizacionales en condiciones óptimas”18.
Así los procesos de investigación del mercado y las tendencias, la planeación estratégica, no ya de la empresa sino de la cadena en su conjunto, y las operaciones que no sean de carácter exclusivo de una compañía y la cultura empresarial y los procesos de comunicación necesarios, pueden ser potenciados por gremios o institutos que cumplen la labor de integrar a la cadena, con los beneficios que ello trae como un mayor poder de negociación, tiempos más cortos de respuesta y la generación de economías de rapidez, conocimiento y escala.
La dinámica de las relaciones de largo plazo hace que la confianza que se genera entre los participantes minimice los riesgos de que alguna de las partes se comporte de manera oportunista y explote en provecho propio la vulnerabilidad del otro; de tal forma que reducen los costos transaccionales al hacer que los comportamientos no éticos sean más costosos por los efectos que pueden tener sobre la reputación, la sanción social y las repercusiones sobre los demás miembros de las red.
Experiencias como la implementación de un modelo conocido como Efficient Consumer Response - ECR- aplicado por la European Confederation of the Footwear Industry, que agrupa a 18 federaciones y más de 14.000 empresas manufactureras que agrupan a más de 1’000.000 de trabajadores como el trabajo conjunto a partir de procesos compartidos de negocio, incluso entre empresas distintas son efectivos a la hora de aumentar los niveles de satisfacción del cliente y distribuir valor a través de los distintos eslabones de la cadena al entender mejor al cliente desde los distintos puntos de vista de la cadena, disminuir los tiempos de respuesta, innovar más rápidamente, disminuir costos y gestionar el conocimiento (Figura 4).
El profesor Peter Montes señala acertadamente que en Colombia El INALDE también ha registrado experiencias exitosas en ese sentido, como el de la floricultura en la Sabana de Bogotá19 en el que resulta imposible entender el éxito en los mercados de exportación sin estudiar la red de vínculos entre diferentes firmas y organizaciones que contribuyen para lograr altos niveles de productividad y competitividad.
En suma, la efectividad de la colocación de la oferta en los sectores que proveen bienes o servicios sofisticados depende de la capacidad de las compañías para poner en marcha modelos de venta consultiva con el apoyo de toda la organización. Buena parte de la competitividad que busca Colombia para tener mejores resultados en los mercados internacionales pasan por este tipo de productos en los que el diseño individualización son lo más importante. Pero competir en esos sectores requiere un cambio cultural, una disposición al cambio continuo y la capacidad de pensar como país, empresas y personas que es más importante a la ganancia de todos que el beneficio propio.
