Se llevó a cabo el foro “Gestión de talento bajo la sombra de la enfermedad: los dilemas para RRHH y la dirección”, del Centro de Estudios en Dirección del Talento CEDIT de INALDE. El encuentro partió de una brecha revelada por una encuesta de Harvard Business Review de 2024: la mayoría de quienes no tienen enfermedades crónicas cree que su empleador entiende los problemas de salud de sus empleados, mientras que la mayoría de quienes viven con ellas lo ve distinto, y por eso suelen ocultarlos.
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Casos: cuatro historias, un mismo reto
El Foro inició con la discusión de la serie de casos titulada “Más allá del diagnóstico”, donde el profesor Juan Manuel Parra pidió a los asistentes mirar el reto directivo y no la enfermedad en sí. Se trabajaron los cuatro casos de la serie: en uno, una directora de RR. HH. con cáncer recibe apoyo flexible, con ajustes de trabajo pero sin bajar los estándares; en el segundo, una directiva con un antecedente de salud no revelada ve cambiar el trato de su nueva jefa cuando esta se entera; en el tercero, una empresa decide si contrata a una candidata en proceso de recuperación por un accidente, y, en el último, una empresaria con un diagnóstico neurodivergente enfrenta dudas de sus socios sobre su capacidad para liderar. En el cierre se concluyó que “nuestro deber no es ignorar el diagnóstico, pero tampoco decidir a partir de nuestros supuestos, prejuicios y atribuciones respecto de él”.
Conferencia: lo que dice la investigación
En “Enfermedades crónicas, incertidumbre del desempeño y respuestas organizacionales”, el profesor Juan Manuel Parra y Carolina Torres, investigadora de INALDE, presentaron hallazgos preliminares de una investigación en curso. Revisaron 420 artículos académicos publicados entre 2010 y 2026, y los clasificaron en nueve tipos de fenómenos. Las neurodivergencias, el cáncer y la salud mental concentran el mayor interés.
Más del 70 % de los estudios se centra en el trabajador, mientras que los colegas apenas aparecen en la literatura. Los investigadores propusieron cuatro trayectorias de salud (shock y recuperación, fluctuante, de interpretación y progresiva) que exigen respuestas distintas y diversas formas de incertidumbre, por lo tanto hacen difícil tener una sola política para todos los casos.
Panel: entre la ley, el criterio directivo y la operación
Moderado por el profesor Juan Manuel Parra, el panel reunió a Adriana Ramos (Vicepresidente de Cultura y Gestión del Talento del Banco Popular), Andrés Bonilla (HR LatAm Head de EnfraGen), María del Carmen Jiménez (Vicepresidente de Desarrollo Humano de Keralty) y Nicolás Yemail (socio de Scola Abogados).
El panel discutió cinco retos organizacionales frente a la enfermedad laboral. Primero, la falta de claridad jurídica y el proteccionismo generan contradicciones que paradójicamente frenan la contratación. Segundo, ante las cuotas de discapacidad, la organización debe trascender el cumplimiento numérico, adaptando la cultura y preparando a los colegas para lograr una inclusión genuina. Tercero, la salud mental exige mayor responsabilidad, mejor gestión por parte del jefe o supervisor, que permita un justo balance entre el cuidado del empleado y el abuso del fuero que encubre malos desempeños.
Cuarto, dada la estricta confidencialidad médica, se deben usar restricciones ocupacionales, decisiones colegiadas y sucesión para mitigar riesgos en cargos críticos. Quinto, se subrayó la corresponsabilidad del empleado en su recuperación, recordando que existen herramientas legales contra el abuso del derecho para frenar ágilmente las incapacidades injustificadas.
Cierre: lo aprendido y lo pendiente
Los casos mostraron cómo revelar una condición cambia el trato de jefes y colegas, la investigación evidenció que se ha estudiado mucho al trabajador y poco a su equipo, y el panel recordó que la ley protege, pero no sustituye el criterio directivo, la confianza ni la prevención. A su vez, durante el coloquio “¿Qué hemos hecho y qué tenemos pendiente?”, las organizaciones participantes convergieron en la necesidad de consolidar políticas institucionales estructuradas, también se enfatizó la comunicación organizacional como un eje transversal para instaurar climas de seguridad psicológica, facilitando procesos de reubicación laboral asertivos que resignifiquen la condición de salud del colaborador como un factor de adaptación y continuidad. Paralelamente, se destacó la imperatividad de gestionar de forma estratégica a los equipos de trabajo reconfigurados tras el ausentismo por enfermedad, reconociendo como un desafío crítico la mitigación del riesgo asociado al abuso del fuero de salud en determinados sectores.
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