Los directivos tienen una gran necesidad de realizar una adecuada planeación estratégica de su empresa y organización. Sin embargo, surge un problema cuando se dan cuenta de que este proceso es lento, mecánico, rígido y, sobre todo, desconectado de las grandes decisiones estratégicas que debe tomar la empresa, llevándolos a tomar decisiones claras que facilitan este ejercicio.
Como consecuencia, muchos empresarios y directivos han llegado a varias conclusiones: por un lado, descubren que la planeación estratégica es inútil o conlleva una perdida o, en el peor de los casos, es un proceso frustrante que no lleva a ningún lugar.
Todos quienes han estado inmersos en el mundo de las organizaciones recuerdan las largas discusiones sobre la misión, los valores o la mega de la empresa que al final no tienen ninguna relevancia en los miembros de la empresa.
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¿Qué sucede con la planeación estratégica que está tan desconectada de la toma de decisiones? ¿Por qué razón no genera cambios organizacionales y todo sigue igual? Con base en la experiencia de Jorge Iván Gómez Osorio como profesor en INALDE Business School, la planeación estratégica se quedó estancada en análisis mecánicos tipo DOFA o PEST y perdió la conexión con los grandes asuntos estratégicos como los clientes, los empleados o los dilemas como el crecimiento y la estructura de la propiedad.
¿Qué hacer para mejorar una planeación estratégica?
En primer lugar, entender una verdad simple: lo que mueve y define el futuro de las empresas no son los planes sino las decisiones (Stop Making Plans; Start Making Decisions, Mankins 2006 HBR). Esto quiere decir que los ejecutivos toman decisiones que, para bien o para mal, dan forma a la estrategia de la compañía. Por tal motivo, uno de los asuntos centrales para un directivo es definir un modelo de toma de decisiones de su compañía. Debe definir sobre quién recaen los derechos de decisión de la organización y de qué manera se toman las decisiones (con mucha o poca ilustración y a qué velocidad, por ejemplo).
Los directivos tipo “llanero solitario”, capaces de tomar todas las decisiones que están a su alcance suelen ser el primer referente. Esto puede llevar al fracaso y error debido a la falta de información y contexto. Por estas razones, en segundo lugar, es fundamental fortalecer los comités directivos para que se analicen posibles decisiones, se identifiquen problemas probables y se estudien las alternativas posibles en una decisión. No se trata de renunciar a la facultad de decidir sino que se busca que el directivo amplíe sus perspectivas frente al problema que se aborda. Kennedy, por ejemplo, antes de decidir cualquier cosa ante la crisis de los misiles escuchó a un centenar de personas, recibió enormes presiones y amenazas y, al final, fue capaz de tomar una decisión que puso final a la situación.
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En tercer lugar, la toma intuitiva de decisiones trae consigo muchos riesgos (no significa que no funcione) pero en varias ocasiones sus móviles son las emociones, los juicios o la defensa de algún interés personal. Un buen proceso de toma de decisiones debe abordar los hechos, los problemas, las alternativas y las opciones.
Siendo así, la planeación estratégica es, sobre todo, un proceso de toma de decisiones, también estratégicas. Para llegar a este punto se requiere de un inventario de asuntos relevantes de la empresa; luego, generar unos diálogos sobre estrategia respecto a preguntas como la industria, los cambios del entorno y lo que otras empresas hacen. Además, se deben perfilar las decisiones más convenientes para el futuro de la organización.
Es importante no olvidar que el núcleo de la acción directiva es la decisión y que la facultad humana que forja una buena decisión es la prudencia directiva, la cual exige discernimiento, análisis y una deliberación que lleva a considerar los hechos y las circunstancias para cada momento.
En síntesis, las empresas necesitan menos planeaciones estratégicas estáticas y anuales y, en vez de eso, más procesos de identificación y de debate sobre asuntos cruciales que conllevan a decisiones trascendentales que, en última instancia, son las que configuran la estrategia empresarial.
