“Es hora de destruir a Recursos Humanos y construir algo nuevo”.
Harvard Business Review colocó este titular, acompañado del dibujo de una bomba, en una de sus portadas de 2015, en respuesta a un artículo de un reconocido experto en juntas directivas, quien afirmaba en sus últimas publicaciones cómo la mayoría de directores de RRHH fracasaban en su intento de ser considerados como socios estratégicos de la alta dirección.
Para él, esta función debía dividirse en dos. Una parte debía pasar al área financiera para manejar los temas de compensación y beneficios de modo más eficaz.
La otra debía hacer parte de las responsabilidades del CEO, por tratarse de aspectos estratégicos para la operatividad y sostenibilidad del negocio (la estructura de cargos, el desarrollo de las capacidades estratégicas y de liderazgo de los directivos, de las competencias de toda la organización, así como los planes de sucesión).
Dave Ulrich, gurú mundial en temas de RRHH, respondió diciendo que los grandes profesionales de gestión humana agregan un valor estratégico real a sus organizaciones, mientras que a los demás se le puede enseñar. Pero reconocía que muchos se ven limitados por un mix entre su falta de competencias directivas y la incredulidad, sumada al poco aprecio, que los demás directivos tienen por esta función.
Un año después, un estudio de Mercer confirmaba estos juicios, al afirmar que solo el 6% de los profesionales de RRHH consideran que su área es considerada como socio estratégico en sus organizaciones, mientras que el 85% de los demás directivos creen que las prácticas de estos departamentos necesitan ajustarse a los nuevos tiempos.
INALDE Business School, la escuela de negocios de la Universidad de La Sabana en Colombia, decidió indagar este tema –bajo la guía de altos directivos de RRHH- como parte de las labores de su Centro de Estudios en Dirección del Talento Humano (CEDIT).
Los investigadores del CEDIT corroboraron, tanto en la literatura académica mundial como en los testimonios de muchos directivos locales, que las áreas de Talento Humano tienen limitaciones que afectan su credibilidad, empezando por su capacidad para encajar sus actividades en el modelo del negocio o adecuarlas a la evolución del core business.
En una serie de entrevistas en profundidad con altos directivos de RRHH en diferentes industrias y tamaños de empresa, también resultó notorio que muchos directivos de RRHH no dominan las cifras e indicadores más importantes para su negocio.
Más aun, como se ve en la figura, una encuesta con 350 directivos de diversas funciones e industrias, respondieron que no veían la formación directiva de los de RRHH al mismo nivel que la del resto de funciones en la organización:
¿Por qué sucede esto?
En un coloquio con cabezas de Gestión Humana, realizado como parte del 1er Foro CEDIT en 2016, los participantes señalaron varios temas:
- Su propia formación y experiencia previa, pues ni las competencias del director ni de los colaboradores de GH suelen ser vistas al mismo nivel de las demás áreas funcionales (liderazgo, orientación al resultado, negociación, habilidades de comunicación hacia arriba y hacia abajo, así como la capacidad de venta interna de sus proyectos).
- El bajo desarrollo de habilidades directivas, debido a cierta actitud “vergonzante” frente a sus propias necesidades de formación. Esto porque, siendo los dueños del presupuesto de capacitación, los directivos de GH se preocupan siempre por el desarrollo de los demás departamentos (pagándoles programas de alta dirección y MBAs en las mejores universidades) mientras ellos se ponen de últimos en la lista, enfocándose en programas poco integrales, más económicos o que los “sobre-especializan” en sus propios temas, en lugar de entender las demás funciones del negocio.
- Nadie en la alta dirección se preocupa por acompañar su plan desarrollo, a la vez que otros directivos tienden a creer que el personal de Gestión Humana solo necesita saber de lo suyo. Es decir: RRHH se preocupa por formar, dar reconocimientos y planear la sucesión de las demás áreas, pero ¿quién se preocupa por reconocer, formar a los miembros de RRHH y cuidar la sucesión en ese departamento?
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¿Qué salidas tienen los profesionales en GH para adecuarse mejor a las necesidades del negocio?
En un mercado laboral altamente cambiante, se requiere ser capaz de adaptar la oferta de puestos de la empresa para que vaya al ritmo de los negocios. Esto, sumado a cambios generacionales, sociales, políticos y de marco regulatorio del país, supone nuevos e impredecibles riesgos en el manejo del personal, que requieren personas cada vez más talentosas, con mayor visión del negocio, sensibilidad frente a los cambios en su entorno competitivo y mayor capacidad directiva, para acompañar a la empresa en este camino.
Con unos clientes que exigen más innovación, servicio y diferenciación, las empresas no alcanzarán los estándares requeridos por una competencia más agresiva, si no desarrollan las capacidades de la gente para adecuarse a la evolución del mercado.
Saber competir por ese talento diferencial, en todas las áreas funcionales, es fundamental para conseguir y retener empleados clave en todos los niveles. Asimismo, es necesario adecuar los planes de capacitación y desarrollo para que encajen mejor con esos propósitos.
Entretanto, no pueden olvidar que los cambios tecnológicos también generan nuevos retos para la capacitación, en la medida que los mismos empleados tienen acceso a datos y análisis más completos y complejos sobre su trabajo.
En resumen, las áreas de GH podrían convertirse en un socio clave para su CEO, si logran interpretar e incorporar a su propia estrategia las tendencias del mercado y las prioridades de la alta dirección, desarrollando sus propias competencias para entrar en un juego que ha cambiado de reglas.
