Conozca aquí cómo las áreas de gestión humana o de gestión del talento humano se pueden convertir en socios de la alta dirección en las empresas.
Un artículo de la revista Harvard Business Review titulaba hace unos años “Es hora de hacer explotar a Recursos Humanos y construir algo nuevo”. Se trataba de un artículo de Ram Charan, reconocido escritor y asesor de CEOs y Juntas Directivas en el que escribía que la mayoría de los directores de gestión humana fallaban en su intento por demostrar que podían actuar como el socio de negocios clave para la alta dirección y por eso sugiere acabar con esas áreas, como las conocemos, para dividirlas en dos funciones.
La primera, que dependerá de quien esté en la dirección financiera, estará encargada de manejar los temas de compensaciones y beneficios laborales de manera más eficaz; mientras que la segunda dependerá del CEO y estará enfocada en trabajar la estructura de los cargos y el desarrollo de las capacidades estratégicas de toda la organización.
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Según Charan el resto de los actuales funcionarios debe también dividirse para que unos trabajen los temas operativos de sistemas de compensación laboral y beneficios desde el área financiera; mientras que los otros deben ir a las áreas de finanzas y operaciones para ser liderados por gente de alto potencial que se destaque por su experticia en el negocio y sus relaciones interpersonales, intentando mejorar la capacitación de los diferentes niveles de la organización para hacerla más competitiva.
Dave Ulrich, el gurú mundial de estos temas en la Universidad de Michigan, respondió diciendo que los grandes profesionales de gestión humana ya agregan un valor estratégico real a sus compañías, mientras que al resto simplemente se le puede enseñar. La mayoría suele involucrarse a fondo en la mejora de los equipos de trabajo y, si bien a veces se ven limitados por su propia falta de competencias, a menudo sufren más por la incredulidad y poco aprecio que muchos altos directivos tienen por esta función.
Esto lo corrobora un reciente estudio de Mercer, donde solo el 6% de los mismos profesionales de recursos humanos dice que su área es considerada como socio estratégico de la organización, mientras que el 85% de los demás directivos creen que los programas y políticas de talento necesitan transformarse.
Así fue como en el CEDIT, Centro de Estudios en Dirección del Talento, de INALDE Business School decidimos indagar sobre el tema para entender, tanto desde la literatura como desde los testimonios de muchos directivos locales, por qué las áreas de gestión humana tienen una serie de limitantes que les resta credibilidad. Por ejemplo, suele señalarse que estas áreas carecen de conocimiento en asuntos como la definición del modelo de negocio, la evolución del core business y la forma como las diferentes dependencias se deben integrar para agregar valor al mismo. A la vez, el personal de recursos humanos no suele dominar las cifras e indicadores más importantes para el negocio.
¿Cuáles son las principales causas?
Las causas de que esto sucede responden a tres factores:
- El primero, a su propia formación y experiencia previa, pues ni el jefe del área de recursos humanos ni los colaboradores suelen tener el nivel de competencias que se exige de las demás áreas funcionales (liderazgo, orientación al resultado, negociación, habilidades de comunicación hacia arriba y hacia abajo, y capacidad de venta interna de sus proyectos).
- Segundo, a su propio descuido en el desarrollo de las capacidades de su personal, debido a cierta actitud “vergonzante” frente a sus propias necesidades de formación que los lleva a preocuparse siempre por la capacitación de los demás departamentos, mientras que ellos dan prioridad a una oferta educativa poco integral que los “sobre especializa” en sus propios temas.
- Tercero, nadie en la alta dirección se preocupa por acompañar su plan de desarrollo, a la vez que otros directivos tienden a creer que el personal de gestión humana solo necesita saber de lo suyo.
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Existen; sin embargo, unas áreas de oportunidad, útiles para ganar esa credibilidad que tanto necesitan las áreas de gestión del talento humano. La evolución de las competencias requeridas por el mercado laboral es altamente cambiante y exige adaptaciones constantes para ir al ritmo de los negocios. Esto, junto con los cambios generacionales, sociales y políticos del país que impactan el marco regulatorio, supone nuevos límites y riesgos en el manejo del personal.
Los cambios tecnológicos también han creado nuevos espacios para las actividades de capacitación y aportado acceso a mejores datos y niveles de análisis sobre su labor. Esto, sumado a la exigencia de los clientes por mayor innovación, servicio y diferenciación, difícilmente se logra sin desarrollar las capacidades de la gente. Competir por ese talento diferencial para todas las áreas funcionales es clave para reclutar y retener personal clave en todos los niveles.
En resumen, las áreas de gestión humana tienen grandes oportunidades para convertirse en un socio estratégico del negocio si pueden interpretar e incorporar a su propia estrategia las tendencias del mercado, interpretar correctamente las prioridades de la alta dirección y desarrollar sus propias competencias para lograrlo.
Por Juan Manuel Parra, director del CEDIT, Centro de Estudios en Dirección del Talento y profesor del departamento de Dirección de Personas en INALDE Business School.
