¿Cómo pueden hacer quienes están en la alta dirección de las empresas para enfrentar el reclamo sobre pensar a largo plazo? En la actividad de negocios el orden está en alcanzar un grado de bienestar hoy y después pensar en el futuro, por eso no es fácil entender en dónde está realmente el reclamo de pensar en el largo plazo. Hoy en INALDE Business School queremos que tenga las herramientas para poder hacer una planeación estratégica contemplando el cumplimiento de los objetivos de la empresa a largo plazo.
En muchos países de América Latina ni Bill Gates sería absuelto del constante reclamo sobre comenzar a pensar a largo plazo. El orden natural de la actividad de negocios es alcanzar un grado de bienestar hoy y, de ser posible, siempre. Por lo tanto, ¿cuál es el verdadero reclamo que hace la opinión pública, la academia y los foros empresariales, sobre el largo plazo? Pueden ocurrir dos cosas: la primera, que el reclamo esté mal formulado y, por lo tanto, erróneamente comunicado. La segunda, es que no entendemos lo que el empresario piensa sobre su relación con el largo plazo. Es probable que se estén mezclando dos dimensiones: el rol político y el resultadista del empresariado.
¿Le estamos pidiendo al empresariado que construya empresas emblema o que ayude a construir un bienestar general, que asegure empleo de calidad a largo plazo, que ayude a los menos favorecidos y que “incómodamente” reclame derechos y obligaciones al sector público, en suma, un país mejor? Con base en estas cuestiones, el empresario debe hacer uso justo y apropiado del poder para ayudar a construir un futuro propicio para todos. Este poder les otorga a las personas la capacidad de influir, ergo de estar envuelto en la arena política. El problema es que los empresarios tienen la opción de no querer participar de esta forma, o no estar capacitados para atender tamaña tarea. Seguramente, algunos se querrán convencer de que no es así, pero la realidad es que no le pedimos a una micro-Pyme de cinco empleados que piense en el largo plazo y contagie este espíritu, sino suerte para subsistir.
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Por lo tanto, ¿cómo comenzar a diseñar el largo plazo cuando el empresariado no quiere exponerse al rol político o cuando no existe el uso responsable de su estatus? Lo primero es consolidar y fortalecer las instituciones intermedias para canalizar el sentido de comunidad. Para ello, se deberían construir instituciones más despersonalizadas y comprometidas con la estabilidad institucional y económica, lo cual es, al menos, un aspecto fundamental para transitar el camino del largo plazo. Despersonalizar el poder es garantía de que una persona no quedará emocionalmente atrapada en su voracidad y así resguardará el poder de forma responsable.
El poder en los objetivos de una empresa
Lograr estabilidad a largo plazo no depende solo del deseo y de un acierto estratégico sino del poder real de influencia que tenga la empresa sobre sus clientes, nuestros empleados y el gobierno. El poder de influir no lo obtienen y practican los carentes de status quo y esto es lo que realmente debe preocupar sobre el tránsito con estabilidad hacia largo plazo: que las personas con poder de influencia posean el estándar moral y ético que permita iluminar sobre los factores que atenten contra el progreso económico. Naturalmente, la confianza contribuye con la proyección de las empresas en el largo plazo. Las reglas claras, su complimiento, y la misma información disponible para todos los interesados, permiten construir la confianza necesaria para trascender en el negocio. Este es un rasgo del liderazgo.
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Por su parte, los gremios de algunos países latinoamericanos dialogan y acuerdan constantemente con los gobiernos sobre situaciones muy complejas, como en el diseño de política monetaria, pero:
- ¿Quién se sienta a dialogar y negociar intereses mutuos?
- ¿Se conoce todo lo que se conversa en esas reuniones?
Salvo rarísimas excepciones, solo negocian los empresarios con mayor poder (jerarquía y status) y, por lo general, pocos asociados se enteran de lo realmente importante. Asimismo, muchos de los planteamientos de dichas negociaciones son producto de alguna motivación reactiva que, de nuevo, solo apunta a la solución de un contratiempo inmediato y sin ninguna relación con una estrategia hacia el largo. Por lo tanto, los pequeños empresarios quedan excluidos de la información que surge de esas negociaciones. Como consecuencia, unos pocos se comprometen con una junta directiva.
De otra parte, es necesario que los directivos abran un espacio para la concienzuda reflexión acerca de factores relevantes que ayudan al diseño de estrategias de largo plazo: procesos de sucesión planificados y la competitividad como uno de los ejes fundamentales en la organización son aspectos esenciales en este propósito. Hoy en día muchas organizaciones piensan en la ganancia inmediata, en materias primas básicas para subsistir y, ante todo, están omitiendo un aspecto imprescindible en su desarrollo personal y el de la organización: la formación.
Como conclusión, el empresario debe dimensionar que mientras más influya en su grupo de interés, debe ser ecuánime con el uso de su estatus. También se debe comprometer con el desarrollo de aquello que no le permite superar los escollos para sobrevivir y pasar a instancias de desarrollo sostenido. Sin duda, la comunidad empresarial observa cada paso y escucha cada palabra. Sin embargo, es una decisión personal comprometerse con el entorno. Este reclamo no es populista, sino una expresión de sinceridad, honestidad, y responsabilidad social puesto que mi crecimiento no debiera ser en detrimento del deterioro de otro empresario.
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