¿Cómo manejar los cambios generacionales en la dirección de empresas familiares? María Piedad López Vergara, PhD., profesora de INALDE Business School hace un análisis sobre estas empresas y quienes están en la alta dirección, pues el relevo generacional debe mantener un equilibrio entre el desempeño económico y la unidad familiar.
Durante los últimos 30 años las empresas familiares han afrontado entornos volátiles que las llevan a adoptar cambios en su estilo de dirección. Estas variaciones también se fortalecen por el traspaso generacional porque una buena parte de las grandes empresas familiares del país han pasado a manos de la segunda generación, que se caracteriza por un estilo muy diferente al de los fundadores. Es por esto que hoy las empresas familiares deben asumir el reto de alcanzar un balance entre un adecuado estilo de dirección que les permita hacer una gestión empresarial equilibrada.
En primer lugar, las empresas familiares de hoy necesitan adquirir una visión estratégica compartida por toda la organización. Anteriormente, la estrategia era transmitida de manera casi autoritaria de jefe a empleado. En la actualidad se incluyen, cada vez más, a los colaboradores como actores clave en este proceso de pensamiento estratégico, pues llegar a su ejecución es poco probable si no se hace trabajo en equipo.
La cultura de la formación en dirección de empresas también es un factor muy expuesto a cambios. Hoy las personas y las organizaciones tienen una cultura de la dirección más difundida; hay mayores oportunidades de formación para trabajar en ámbitos empresariales que han aumentado gradualmente con la creación de diversas escuelas de negocios y dirección en el mundo. Esto también se extiende a las empresas familiares en las que los futuros sucesores y miembros de las segundas y terceras generaciones son cada vez más receptivos a la importancia de la formación directiva para dirigir una empresa.
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Lo anterior da paso a otro cambio en la dirección de empresas enfocado en una mayor complejidad en las relaciones con los colaboradores porque cuentan con una mejor formación. Para esto es necesario una gestión del personal muy diferente a la de hace 25 años, cuando la estructura organizacional era totalmente jerárquica.
En nuestro tiempo, las segundas y terceras generaciones entienden de forma diferente los sistemas de dirección, el trato hacia sus colaboradores y la consecución de objetivos organizacionales. La razón consiste en que quienes están en la alta dirección de estas generaciones se han formado en el exterior, tienen la oportunidad de realizar intercambios con directivos de otros países y sectores y valoran mucho más algunas competencias directivas enfocadas en la inteligencia emocional.
La evaluación y remuneración también son entendidas de forma diferente por estas nuevas generaciones de directivos en la empresa familiar. Ya no es un inconveniente el lugar donde se realice el trabajo para cumplir con los objetivos porque las habilidades y las acciones requeridas para la consecución de los logros no se encuentran necesariamente en el puesto físico o la oficina.
¿Cómo afrontar los cambios en la alta dirección?
Las organizaciones actuales deben aprovechar las habilidades que tienen estas nuevas generaciones, su experiencia internacional, su dominio de diferentes idiomas, su creatividad y su forma de generar ese compromiso por medio de los sentimientos de propiedad psicológica. Para lograrlo, las nuevas generaciones deberían:
- Poder conocer mejor la empresa a través de espacios construidos.
- Estar motivados a invertir tiempo en la empresa, además de su creatividad y entusiasmo.
- Ser empoderados para que sean partícipes en la toma de decisiones importantes para la empresa.
Es necesario proporcionar espacios y sistemas de dirección para potencializar estas fortalezas y, además, no forzar habilidades que no son propias de estas generaciones.
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Las competencias de inteligencia emocional son clave para afrontar estos cambios en la forma de dirigir a estas nuevas generaciones en las organizaciones. En las empresas familiares, el fortalecimiento de estas habilidades se convierte en un aspecto indispensable para el futuro de la organización.
Son necesarios hijos directivos con la capacidad de canalizar el estilo de dirección de sus padres, de tal forma que transmitan estos mensajes a las generaciones más jóvenes de una manera más empática. Son estas generaciones de sucesores entre los 30 y 40 años quienes pueden explotar sus habilidades de dirección para integrar las mejores prácticas directivas de sus padres y abuelos con las mejores prácticas de su propia generación y las que están por venir.
