Hace poco, el Center for Creative Leadership de los EE.UU. –uno de los más prestigiosos centros de formación de ejecutivos del mundo- publicó un artículo donde recordaba cómo los directivos de Gestión Humana pidieron hacer parte de la alta dirección por años, pero emitía un fuerte cuestionamiento: ahora que muchos la han obtenido, ¿cómo lo están haciendo en ese rol y qué valor real están agregando?: “Lo querían para integrarse a los equipos de liderazgo y estrategia del negocio, pero muchos no son tan eficaces como quisieran ser en dicho rol".
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Pocos discuten actualmente que GH cumple una tarea muy importante para la operación de las empresas, pero pocos la ven como una función estratégica, a menos que haya una alta conflictividad laboral o si el talento de su personal resulta clave para diferenciarse en el mercado.
Tradicionalmente, GH siempre ha sido percibida como un área de soporte y un centro de costos que se limita a cumplir con requisitos legales de cada país, lo cual explica por qué a sus directivos los relegan a iniciativas puntuales y a temas bastante transaccionales y operativos.
En 2017, el Centro de Estudios en Dirección del Talento Humano (CEDIT) de INALDE Business School publicó un libro sobre el tema (“9 claves para una gestión humana estratégica”, LID Editorial) donde resumía parte de su investigación sobre este tema.
Tomando un estudio de Harvard Business Review Analytics de 2015, mencionaban que en la alta dirección de las empresas no lograban un acuerdo básico sobre qué importancia debía darse a las áreas de GH, pues un 50% piensa que deben enfocarse en su rol tradicional, mientras el restante 50% creen que deberían alinear más a la gente con la estrategia del negocio.
Sin embargo, la mayoría ven en esta área poca experiencia en los temas del negocio mismo y baja capacidad de análisis para lidiar eficazmente con las decisiones estratégicas.
Así, la mayoría quisiera un área de GH más estratégica, pero menos del 30% realizan cambios que apunten en esa dirección, comenzando por el poco interés en desarrollar mejor al personal de Gestión Humana.
Dave Ulrich, gurú mundial en temas de GH, afirma que sólo un 20% de los directivos de RRHH logran convertirse en socios estratégicos de la alta dirección y que un 20% jamás llegarán por el tipo de empresas donde están.
El reto está en encontrar una forma de desarrollar las competencias directivas del 60%, de forma que puedan contribuir al diseño e implementación de la estrategia corporativa, más que –como sucede hoy en día- sólo aportar datos para que otros lo hagan.
Más complicado aún es que los directivos de GH deben moverse en dos ejes complicados. En la figura, se ve -por un lado- cómo la función no suele ser bien vista por los demás directivos (comparada por ejemplo con las áreas que “sí vienen del negocio”, como finanzas, operaciones o comercial); por esto los directivos de GH comienzan con un hándicap o desventaja en términos de posicionamiento y credibilidad frente a la alta dirección, que les obliga a subir el nivel de la función a partir de la credibilidad personal que puedan lograr.
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Por otra parte, cuando la función adquiere preponderancia para las preocupaciones de la alta dirección, muchas veces los encargados no tienen el perfil y las competencias para adecuarse a las expectativas del CEO, por lo que se la asignan a alguien “del negocio” (como el Director Administrativo-Financiero) o traen a un externo que sea capaz de cumplir con lo que se le pide.
¿Cómo se ve un director de GH reconocido como socio estratégico? Como señala el libro del CEDIT, a partir de sus investigaciones, las autoridades mundiales en este tema suelen marcar el perfil de un Director de GH, cuando es reconocido como socio estratégico en su empresa, de la siguiente manera:
- Reportan directamente al CEO, siendo su confidente, coach y asesor clave.
- Conocen bien el modelo de negocio de su empresa, así como la sensibilidad para entender la evolución del mercado y la firma. Además, ven oportunidades para mejorar su competitividad.
- Tienen un balance adecuado de habilidades humanas y técnicas (comerciales, operativas y financieras). Por eso son capaces de hablar el lenguaje de los negocios (con datos e indicadores clave, explicando el impacto financiero o comercial de sus propuestas y haciendo los números relevantes para soportar sus conclusiones).
- Transmiten el input de RRHH en términos de su impacto en el negocio, más que desde buenos propósitos y conceptualizaciones teóricas.
- Construyen ventajas competitivas a través de la atracción, alineación y desarrollo del talento clave y de la configuración de una cultura valiosa, única e inimitable, capaz de ofrecer al cliente un diferencial claramente percibido frente a la competencia.
- Diseñan planes de sucesión en los cargos clave, identificando claramente quiénes son los jugadores destacados, dónde están, y qué retos necesitan asignarles para desarrollarlos y motivarlos.
- Ayudan a bajar costos o incrementar ganancias.
- Miden cómo su función impacta la ejecución de la estrategia.
En resumen: No se trata de ser socio estratégico de “un negocio”, sino de quién lo dirige. Pero ganarse la confianza del Director General requiere capacidad para: 1) obtener mayor exposición como consecuencia de desarrollar y presentar proyectos prioritarios; 2) ganar experiencia y educación en temas relevantes y trasversales para el negocio; y 3) evitar sobre-especializarse en los temas del área propia, para ser visto por sus pares como un directivo integral.
El libro “9 claves para una gestión humana estratégica: Catorce expertos internacionales explican cómo alinear la gestión de personas con el negocio” (Parra & Müller, 2017) está disponible en librerías y en plataformas digitales como iBooks, Amazon y Google Play.
