Qué más quisieran directivos y empresarios que muchas oportunidades. Estas aparecen y aumentan con las organizaciones, pero es conveniente saber que no se puede decir sí a todas.
Están las seudooportunidades. A primera vista parecen serlo, pero no lo son. Muchas vienen en licitaciones ganables. Lo que parecería ser salvación, puede ser perjuicio. Usualmente omiten el riesgo en valoración o sobreestiman las ganancias. Generalmente aceptamos seudooportunidades por nuestro optimismo que puede rayar en la insensatez. A estas, hay que decirles no.
En este grupo cabe el oportunismo, la aceptación de alternativas que no deberíamos tomar por sus efectos en mediano plazo, pero aceptamos por sus beneficios en el corto. Aquí, al menos, se sabe que se actúa erradamente, pero claro, se debe evitar.
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Después vienen oportunidades verdaderas. Un estudio indicará la posibilidad real de lograr un resultado económico y crecer armónicamente. Estas pueden generar motivación y expectativas en equipos de trabajo. Puede haber algunas a las cuales decirles no, incluso si generan expectativas.
¿Cuáles serían buenas oportunidades que deben rechazarse? Aunque la respuesta parece sencilla, es difícil aplicarla: son aquellas aparentemente convenientes, pero que se salen de nuestra definición estratégica. Estrategia es decirle no a ciertas oportunidades. Cuando se emprende un camino y se toma una decisión se dice no a otras alternativas.
¿Por qué decirle no a una oportunidad real? Primero por desenfoque, pues en lugar de concentrar nuestro esfuerzo en lo que hacemos mejor, ampliamos artificialmente nuestro espectro de actividad, perdiendo efectividad y ventajas competitivas. Llegamos a clientes rentables, pero ¿son clientes que queremos?, ¿valorarán nuestro producto como nuestros verdaderos clientes?
Otro problema es la práctica de actividades que degradan el nivel de producción o servicio y llevan a la organización al aprendizaje negativo.
Imaginemos un restaurante muy elegante que empieza a atender un público menos exigente, quizá para dar uso a tiempos muertos y mejorar rentabilidad, al menos en el corto plazo. El personal educado en trato excelente notará que el esfuerzo es menor ya que no será valorado (incluso puede castigarse) por los nuevos clientes. Los pequeños errores pasarán desapercibidos y empezarán a agrandarse. Cuando regresen los clientes habituales, encontrarán disminución en la calidad del servicio y el producto. El restaurante perderá a sus mejores clientes y la cultura organizacional entrará en un círculo vicioso. Finalmente, para verdaderas oportunidades, la organización estará ocupada, relajada e impotente.
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Una oportunidad restará tiempo para otra y un recurso valioso es el tiempo de sus directivos, el cual es limitado. Adicionalmente, la tranquilidad por los nuevos ingresos distraería la gestión directiva y apartaría alternativas estratégicas reales que, seguramente son difíciles de encontrar y concretar.
Se requiere fortaleza de las cabezas de la organización para frases ansiosas de los equipos de trabajo, como: “no dejar pasar ‘esa única’ oportunidad”; “la competencia estará ansiosa de tomarla”; “si no lo hacemos nosotros”; “cómo decirle no cuando la situación está como está”; etc. Esa es la dificultad: que esta oportunidad sea buena (en casos lo es) y aun así haya que decirle no.
Pero ¿si la estrategia está mal?, ¿desactualizada?, ¿si ya no es tan buena como pareció? Hay que estar abiertos al cambio. Ser relativamente flexible y entender que lo que fue verdad hoy puede no serlo mañana. Lo importante es reconocer que hemos decidido cambiar, que emprendamos la búsqueda aventuradamente, que somos diferentes y debemos desarrollar capacidades diferentes. Peligroso es querer “lo mejor de los mundos” porque podemos terminar con nada.
En conclusión, hay verdaderas oportunidades a las que nuestra estrategia nos obligará a decirles no. Se necesitan directivos valientes para hacerlo.
