Algunas estrategias para fomentar la sinceridad en las reuniones directivas.
Quizá no lo sepa, pero es muy posible que sus subalternos no se atrevan a decirle lo que de verdad piensan sobre ese “excelente plan” que usted está proponiendo. No sería la primera vez que una empresa comente errores serios sabiendo a ciencia cierta que lo están haciendo. No, no ha leído mal: muchas empresas se equivocan conscientes de que cometen un error. ¿Por qué? Porque la alta dirección no ha escuchado las voces de advertencia. En los corredores todo el mundo comenta lo malo que va a pasar… y pasa, pero a la alta dirección nunca le llega el rumor.
Distingamos. En la alta dirección se necesitan personas positivas, optimistas, capaces de asumir retos y de convencer a otros de asumirlos. Eso está bien y es necesario; es mucho más fácil “pronosticar” el desastre y criticar que actuar. Aquí no está el problema. El problema está en que usted cree que es una persona accesible, cuya oficina es de puertas abiertas, que usted de verdad escucha a los demás y está dispuesto a recibir una negativa de sus subalternos; sin embargo, nadie le advirtió lo que todo mundo pensaba o sabía.
Haga memoria. Cuando usted no estaba en ese puesto tan alto, ¿le decía todo lo que pensaba a su jefe? ¿Era posible en esa empresa expresarse con tranquilidad en los comités?
¿Recuerda algún caso en que usted sabía que las cosas no eran como se estaban diciendo y aun así guardó silencio?
Lo que nunca pensó fue que eso le podría pasar algún día a usted también, ¿verdad? Pero es que no resulta fácil llevarle la contraria al jefe: quizá el error es de uno, no del jefe; es mucho más tranquilizador estar con la mayoría que con la disidencia; no es conveniente “posicionarse” como “la persona negativa” del equipo; puede incluso parecer que uno es desleal.
Ante esta situación, el directivo debe conscientemente desarrollar algunas estrategias que le permitan prevenirse (hasta donde es posible) del aislamiento informativo al que lo somete su cargo. He aquí algunas:
Impida acuerdos tempranos: cuando todo el equipo directivo está de acuerdo con una postura y, en especial, cuando ese acuerdo se da pronto en la discusión, se deben prender las alarmas. Si el tema mereció llegar a tan alta instancia, no es lógico que haya un acuerdo tan pronto. Es muy posible que, por el contrario, detrás de ese acuerdo haya poco trabajo, superficialidad, complacencia o un muy fuerte “liderazgo” que bloquea el debate.
Pueden estar pasando varias cosas: quizá el tema de verdad no amerite debate y, si es así, lo que se debe hacer es impedir que estos temas lleguen a la alta dirección; quizá el grupo directivo no sea lo suficientemente diverso como para generar nuevas ideas y ver otros puntos de vista, lo que hay que hacer es enriquecerlo con nuevos miembros; quizá experiencias anteriores les han enseñado a sus miembros que la discusión es inútil.
Como sea, el directivo debe sospechar de acuerdos tempranos e impedirlos. “Si todos estamos de acuerdo, algo estamos haciendo mal: volvamos a debatirlo en una próxima reunión”.
Balancee la balsa: cuando en una balsa todos sus ocupantes se agrupan en un lado, la balsa se desestabiliza y amenaza con voltearse. Cuando eso pasa hay que correr a hacerse del otro lado. Esa es una de las funciones del directivo: si el grupo se va decantando por el “sí”, él o ella deben apoyar el “no”; por el contrario, si el grupo dice “no”, apoyar el “sí”.
Un buen directivo no debe “ser leído” por sus subalternos. Si el equipo sabe lo que el jefe quiere, apoyará y votará por ello; si el equipo no acaba de estar seguro de cuál es la posición del jefe (¡y mejor si el jefe no tiene posición en realidad sobre el punto en debate!) estará más libre para “pensar por sí mismo”.
Recuerde, no es fácil llevarle la contraria al jefe y menos en público.
Nombre un abogado del diablo: debe asignar a una persona o equipo la labor de buscar todas las razones por las cuales lo que creemos está errado, o lo que queremos no se puede hacer; cuáles son los riesgos que no hemos visto, qué es lo que puede salir mal.
Esa persona o equipo puede creer y apoyar el proyecto, pero su labor (ingrata) es buscar las razones por las que no debería hacerse. Se debe premiar su diligencia, creatividad y persuasión.
La búsqueda activa e intencionada permite descubrir información oculta o que ha pasado desapercibida; saca al grupo directivo de su zona de confort lo que genera pensamiento creativo; evita cometer errores y permite hacer planes mejor sustentados.
Como recomendación, es conveniente rotar a las personas que ejercen esta labor para evitar polarizaciones y estigmatización.
Fomente el disentimiento; gestione el conflicto. El disentimiento y el conflicto no son malos en los equipos directivos.
Naturalmente, siempre debe haber respeto, incluso cordialidad, pero es un signo de salud directiva que haya desacuerdo, controversia.
Es cierto, a veces esas reuniones se vuelven tensas y pueden llegar a ser desgastantes. Para eso está usted, para fomentar el disentimiento y gestionar el conflicto de manera que sea productivo.
Valore y recompense a quien le contradiga: se requiere mucho valor y desinterés para ir y decirle a usted lo que en realidad uno está pensando. Lo más fácil y seguro es callar, pasar desapercibido. No castigue la sinceridad; valórela y recompénsela. ¡Quizá se esconda un gran potencial detrás de quien le recomendó leer este artículo!
Ciro Gómez Ardila, Ph. D.
Director y profesor del departamento de Finanzas y Control Directivo.