Estas son las claves para que un director de recursos humanos se convierta en socio estratégico de la alta dirección de la organización en la que trabaja.
Hace poco un informe del prestigioso Center for Creative Leadership recordó que durante muchos años el área de gestión humana quiso un asiento en la mesa de la alta dirección, pero se cuestionaba (ahora que muchos la han obtenido) qué papel están cumpliendo y cómo lo están haciendo en ese rol: lo querían para trabajar como una parte integrada de los equipos de liderazgo y estrategia empresarial del negocio, pero en esa tarea muchos directores de recursos humanos no son tan eficaces como quisieran ser.
En la actualidad pocos discuten que el área de gestión del talento humano tiene una tarea muy importante para el desempeño de la compañía. Sin embargo, son pocos los que creen que se trate de una función estratégica, excepto cuando hay conflictos laborales o en compañías donde el talento de su gente es un diferencial claro frente al mercado.
Con excepción de empresas muy visionarias, al departamento de recursos humanos (RRHH) siempre lo han percibido como un área de soporte administrativo y un centro de costos que ayuda al cumplimiento de temas legales. Eso por eso que sus líderes han sido relegados a gestionar iniciativas puntuales.
Lee también: "Gestión humana: ¿socio estratégico de la alta dirección?"
Según un estudio de Harvard Business Review Analytics del 2015, los altos directivos de las demás áreas están divididos sobre la importancia del papel de RRHH. Son tantos los que piensan que deben centrarse en su papel tradicional, como los que creen que deberían alinear más a la gente con la estrategia empresarial. Pero señalan que lo que más frena a los directivos del área de recursos humanos es su poca experiencia en los temas del negocio mismo y su baja capacidad de análisis para la toma de decisiones estratégicas eficaces.
Así se genera un círculo vicioso: aunque la mayoría de los directores quisiera un área de RRHH más alineada a la estrategia empresarial, solo un 30% ha tomado medidas en esta dirección y un 34% afirma que sus compañías no han hecho nada para desarrollar al personal de gestión humana.
Para el gurú en estos temas, Dave Ulrich, solo un 20% de los directivos de recursos humanos logra convertirse en socios estratégicos de la alta dirección y un 20% jamás llegarán por el tipo de empresas en las que están. El reto está en encontrar una forma de desarrollar al restante 60% para hacerlos más comprometidos, competentes y capaces de contribuir en el diseño e implementación de la estrategia corporativa, más que, como sucede hoy en día, solo aportar datos para que otros lo hagan.
¿Cómo se ve un director de recursos humanos reconocido como socio estratégico?
- Reporta directamente al CEO o a la Alta Dirección, siendo su confidente, coach y asesor clave.
- Conoce bien el modelo de negocio, siendo capaz de ver la panorámica del mercado y la organización, identificando oportunidades para ganar en competitividad.
- Tiene un balance adecuado de habilidades humanas y técnicas (comerciales, operativas y financieras) y está en la capacidad de hablar el lenguaje de los negocios (teniendo claridad de los datos e indicadores clave del negocio, explicando el impacto financiero de sus decisiones y haciendo los números más relevantes).
- Transmite el input del departamento de recursos humanos mirando su impacto real en el negocio, no desde la teoría.
- Construye ventajas competitivas a través del talento y de una cultura valiosa, única e inimitable, que le da un claro diferencial al cliente.
- Diseña planes de sucesión de liderazgo en los cargos clave, por lo cual tiene claramente identificados quién es, dónde está y qué tareas necesitan asignarle para desarrollarlas.
- Ayuda a bajar costos o incrementar ganancias.
- Mide cómo su función impacta la ejecución de la estrategia empresarial.
Lee también: "La alta dirección en las crisis organizacionales"
En cualquier caso, no se trata de ser socio estratégico de “un negocio”, sino de quien lo dirige. Ganarse la confianza del CEO requiere mayor exposición, experiencia y educación en temas relevantes y transversales para la estrategia corporativa, más que sobre especializarse en los temas de la propia área.
