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Generar confianza: herramientas reales para un directivo 4.0

Revista INALDE DigitalBlog Alumni
17/04/2023

Fomentar la participación, propiciar las redes de seguidores, el aprendizaje permanente y tomar decisiones significativas son la energía que mueve a la empresa hoy.

Por: Ángela Ruíz Díaz, PDD de INALDE.

La transformación digital que surgió con internet desde finales de los años sesenta hizo posible que los mensajes se transmitieran a la velocidad de la luz. Esto permitió enviar más información con mayor celeridad y, a la vez, se eliminaron prácticamente las limitaciones de tiempo y espacio.

Sus efectos en la sociedad no se hicieron esperar: todos empezamos a transmitir datos. Hoy se estima que más de diez mil millones de dispositivos en el mundo conectados a internet transmiten permanentemente información.

Más de la mitad de la población mundial está conectada. La economía gira en torno a esa conectividad y los datos se han convertido en el bien más preciado de la sociedad.

El análisis de esa gran cantidad de información permite realizar acciones para mejorar la vida de las personas. Así ocurre con el tráfico y Waze, por ejemplo. Hoy la movilidad se analiza en tiempo real y se envían alertas a los usuarios para avisar sobre los radares de velocidad, la congestión de vehículos y los policías de tránsito. En paralelo, los comercios cercanos al punto exacto por donde se mueve una persona tienen la capacidad de detectar las necesidades que se pueden presentar a lo largo del camino y, de forma asertiva y simultánea, contratarán campañas de marketing online para enviar alertas de la promoción de precios que hay en la próxima estación de gasolina cuando se ha recorrido “x” cantidad de kilómetros, o alternativas cercanas, disponibles y con ofertas, en cuanto a comida se refiere. Sin olvidar, por supuesto, que este tipo de aplicaciones informan el lugar en el que hay parqueaderos cercanos al destino final y sus respectivos precios, disponibilidades y formas de pago. Por lo tanto, la economía gira en torno a alternativas de negocios que hace diez años eran impensables.

Hace veinte años, Google, Facebook, Rappi, Uber, Waze, Airbnb y LinkedIn no existían y ahora cuesta imaginar la vida sin ellos. Para cada necesidad del ser humano (desde tomar un café y llegar a un sitio para dormir, hasta encontrar pareja o hacer el análisis de unos rayos X) hay prácticamente una app disponible para descargar o está en proceso de desarrollo. Y esto continúa. El big data y la inteligencia artificial permiten a las máquinas procesar millones de datos por segundo, y se están alistando para analizar patrones, estadísticas, aprender más rápido y tomar decisiones acertadas. De esta forma, las máquinas podrán simular mejor el funcionamiento del cerebro e interactuar de una mejor forma con los seres humanos, la sociedad y entre ellas mismas.

Cualquier persona con conocimientos o habilidades para detectar las necesidades de otros seres humanos puede desarrollar una idea de economía colaborativa, crear una plataforma basada en tecnología y ponerla a disposición de millones de potenciales clientes, para dar solución a sus problemas.

La llamada economía colaborativa es una modalidad de producción e intercambio de bienes y servicios por medio de plataformas digitales. Originalmente, nació de la comunidad de código abierto para referirse a la compartición entre pares de acceso a bienes y servicios, pero ahora la expresión se utiliza en un sentido más amplio para describir cualquier transacción de venta realizada a través del mercado en línea, incluso las del negocio al consumidor (B2C, por sus siglas en inglés, business to customer.)

Las plataformas colaborativas generan mecanismos digitalizados que permiten construir confianza al recibir, procesar y publicar los datos de sus usuarios, en particular su comportamiento frente a otros usuarios. Gracias a sus valoraciones, puntuaciones y opiniones, los usuarios construyen la reputación digital que induce a otros a conectarse con desconocidos y provocar transacciones de servicios. Las plataformas colaborativas, al publicar información de evaluaciones y reputación, permiten que extraños puedan compartir recursos de forma menos riesgosa. La confianza es el fundamento de las plataformas colaborativas. Es la principal moneda de intercambio y se destaca como un factor clave en su desarrollo y evolución. Ocurre de la misma forma entre líderes y equipos de trabajo.

Sorpresivamente, la encuesta Gallup sostiene que a escala mundial solo el 15 % de los empleados están comprometidos con sus trabajos. A pesar de los grandes esfuerzos que hacen las compañías por solucionar el problema, estos números raramente varían.

Está claro que no es una tarea fácil.

La dificultad de esta transformación en términos de liderazgo tiene que ver con la misma naturaleza de las aplicaciones y plataformas colaborativas, y con la causa de su rotundo éxito: la confianza. Se requiere de inmediato que los líderes desistan de la idea de controlar para que asimilen y vivan este concepto básico, porque solo así serán percibidos como líderes que facilitan el éxito personal y profesional de sus empleados, un factor clave de viabilidad para el liderazgo 4.0.

La clave es confianza

El poder no está dado por las jerarquías, por retener la información privilegiada o por tener bajo control todas las situaciones. El poder y el liderazgo están basados en la capacidad de influenciar a las personas. Por lo tanto, el tamaño y la calidad de sus redes y conexiones es lo que determina la capacidad de influencia del líder.

Ya no hay bordes ni barreras físicas entre las compañías y las personas fuera de la organización. En empresas competidoras se trabaja en oficinas compartidas con espacios diseñados para socializar con otros. ¿Cómo o qué información se puede pretender controlar en estos ambientes? Necesitamos dejar de lado la ilusión de controlar.

La confianza en los equipos de trabajo no es una alternativa. Es la única opción.

En algún punto de la juventud, los padres, seguramente después de muchos regaños, un día dijeron: “Vaya tranquilo (a). Yo sé que usted puede hacerlo bien”. No lo hicieron porque quisieron. Lo hicieron porque no había más opciones. Pero les funcionó.

Exactamente en eso consiste liderar estas nuevas generaciones. No se puede pretender que los jóvenes hagan lo que el líder quiere, se trata de lograr que ellos sean conscientes y decidan qué es lo que se debe hacer y que, en efecto, lo hagan.

La única forma de conseguir esto es trabajar para que los equipos se comprometan con sus roles dentro de la organización.

Para incentivar el compromiso de los empleados, ellos deben considerar la opción de tener conversaciones a lo largo de toda la organización, que no comprometan sus cargos o permanencia en la compañía. Conversaciones que no estén sesgadas por las jerarquías. Es urgente facilitar esta cultura en las organizaciones.

El compromiso de los empleados se obtiene cuando se sienten escuchados y ellos mismos se dan cuenta de que sus voces generan cambios. Es necesario invitar a la mesa en la que se toman las decisiones, a una muestra del grupo de personas para las cuales se están tomando estas decisiones. De todo esto se habla mucho, pero llevarlo a la realidad no es algo que suceda de la noche a la mañana.

Algunas de las herramientas que sirven para conseguir esta transformación son:

1. Promover una cultura de información compartida

La información no debe ser filtrada hacia arriba para luego ser empujada hacia abajo, como suele darse en las organizaciones con jerarquías. Es necesario que esta información sea accesible a toda la organización.

Los líderes deben ser responsables por conocer y difundir la información de toda la organización. Ellos son los responsables de generar conciencia de la relevancia, el análisis y orientación de esta. La tecnología hoy lo permite. Los sistemas de inteligencia de negocios, CRM, entre otros, están diseñados para esto, y si los líderes hacen bien su trabajo, generar conciencia es algo que debería mantenerlos tranquilos.

En el mundo moderno, que está conectado digitalmente y en el que la innovación y los cambios son una constante y se mueven muy rápido, es necesario que los empleados en cualquier punto de la organización obtengan acceso a los datos relevantes, discutan entre las diferentes áreas de trabajo y entiendan las situaciones. Asimismo, los líderes deben confiar en que su equipo usará el mejor criterio para tomar decisiones que lleven a acciones.

La curiosidad tiene una extraña tendencia a esparcirse rápidamente y a generar compromiso entre los miembros de un equipo. Compartir lo que está pasando y por qué pasan las cosas, los resultados (buenos y malos) y el impacto de las decisiones que se han tomado, son prácticas que facilitan el crecimiento recíproco entre un líder y sus empleados.

En cuanto a la comunicación, los líderes deben confiar en que, ante una pregunta de un externo o una situación de riesgo, sus empleados sabrán qué información entregar y qué información tomarán como confidencial y guardarán en reserva.

Es un trabajo duro porque se requiere involucrar a todas las áreas de la organización, especialmente a las gerencias medias y ejecutivos, que por naturaleza querrán ir en contra de esta corriente por miedo a perder el control o sus posiciones. Si se hace bien, ellos serán facilitadores y no detractores en este proceso de cambio.

2. Crear una red de seguidores

El seguimiento es el proceso social recíproco del liderazgo. El estudio de los seguidores forma parte integral de una mejor comprensión del liderazgo, ya que el éxito y el fracaso de grupos, organizaciones y equipos, no solo depende de lo bien que un líder puede liderar, sino de lo bien que los seguidores pueden seguir.

Hacer partícipes a los empleados de un proyecto en el que el líder está trabajando o de los retos que se presentan, ya sea mediante la red interna de la compañía o a través de cualquier medio de comunicación, hará que ellos sean curiosos ante ese proyecto, se reten y, automáticamente, se interesen por participar en los proyectos, conocer los avances, sugerir las mejores prácticas y dar lo mejor de ellos para aportar de manera positiva.

Cuando los líderes se preocupan por dar validez a estos procesos, se convierten en directivos auténticos que van más allá de sus cargos y esto es algo imparable, así les fuesen arrebatados esos títulos o cargos. De esta forma, un líder consigue “hacer que las cosas pasen”. Cuando esto ocurre y hay resultados exitosos, es importante que se reconozcan los aportes de los seguidores y se comunique que estas acciones forman parte de un claro camino de actividades coordinadas, enfocadas en llevar a la compañía a la posición a la que se proyecta.

3. Implementar decisiones significativas

Los que toman las decisiones hoy, a partir de los CEO, deben estar involucrados en el proceso para que esto suceda en primer lugar. Cuando el CEO tiene en cuenta a toda la compañía para tomar una decisión relevante que representa un cambio significativo, toda la organización comenzará a entrar en la misma dinámica.

Es valioso preguntar a los empleados qué procesos internos consideran que se podrían optimizar o eliminar. Es rentable pedir retroalimentación a los colaboradores sobre un producto o una oferta que se vaya a lanzar. Es importante sugerir una rotación general de cambios entre departamentos y conocer sus opiniones. Además, agrega valor poner en la mesa desarrollos importantes que deben ser priorizados y preguntar cuál harían primero. Una vez se recibe esta información, se toman decisiones y se ejecutan en la práctica, no hay vuelta atrás. Toda la organización entra en esta dinámica.

4. Promover el aprendizaje permanente

Los líderes de la organización son responsables de ayudar a los empleados a enfocarse más en ser progresivamente mejores de lo que eran antes, en lugar de compararse constantemente con otros. En la cultura de la información compartida se vive con la existencia de los riesgos de forma latente.

Ante la existencia de los errores es fundamental reconocerlos, entenderlos y avanzar. La idea es ver los errores como oportunidades potenciales de aprendizaje en lugar de observarlos como indicadores de insuficiencia de liderazgo. Hacer seguimiento a estos casos, resaltar el aprendizaje y pasar la página, ayudará a que los empleados se sientan seguros y motivados a seguir aportando. De igual forma, se sentirán comprometidos con el no repetir los errores.

De igual manera, es imprescindible promover dentro de las organizaciones las sesiones de seguimiento entre líderes y empleados, la formación permanente, los juegos, los retos y el espíritu de aprendizaje constante, actividades que ayudarán a desarrollar las capacidades de los empleados para responder a los desafíos emergentes en la organización.

A partir de que un empleado perciba genuinamente que sus líderes confían en él para las decisiones críticas y para entregar información relevante, se abrirá el camino para que los líderes puedan maximizar la energía, creatividad y pasión de ese empleado.