Alumni INALDE reunió a su comunidad en una nueva sesión virtual de Alumni Global para abordar la urgente transición del tradicional modelo de "comando y control" hacia el enfoque del "Líder Coach". Esta evolución responde a un entorno de disrupción acelerada donde el esquema clásico resulta obsoleto frente a una grave crisis de motivación: según datos de Gallup, solo el 20% de los empleados en el mundo está comprometido con su trabajo —lo que genera pérdidas anuales de 10 billones de dólares en productividad— y el compromiso de los mandos medios cayó del 31% al 22%.
Desde la psicología organizacional, la Teoría de la Autodeterminación de Edward L. Deci y Richard M. Ryan explica que la gestión rígida de control entra en tensión con el talento al frustrar tres necesidades humanas esenciales: la autonomía para decidir, la competencia para sentirse capaz y el relacionamiento para conectar con el equipo, lo que reduce el trabajo a una mera transacción salarial.
Para profundizar en estas herramientas, el evento estuvo guiado por Ruth Reitmeier, directora de Coaching en Jones Graduate School of Business de Rice University y contó con las palabras de bienvenida de Luis Fernando Algarra, gerente de Comunicaciones y Relacionamiento Alumni, quien invitó a los egresados a tomar decisiones renovadas en medio de la incertidumbre global. El espacio estuvo respaldado además por Martha Lucía Peña, directora de Alumni, Mercadeo y Comunicaciones, y María Piedad López, profesora y Secretaria General de INALDE.
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Principios fundamentales para un liderazgo tipo coach
Para pasar de la supervisión punitiva al acompañamiento directivo, la propuesta planteada por Ruth Reitmeier apoya la práctica del "Líder Coach" en seis pautas clave respaldadas por la literatura de desarrollo organizacional:
- Preguntar más y decir menos: Reprimir el impulso inmediato de dar soluciones propias —lo que Michael Bungay Stanier denomina domar el Advice Monster— y responder con preguntas abiertas que estimulen el criterio del colaborador.
- Aplicar el Modelo GROW: Estructurar la resolución de problemas mediante el marco desarrollado por Sir John Whitmore, articulado en cuatro pasos: Goal para fijar el objetivo, Reality para analizar la realidad actual, Options para explorar opciones de acción y Will para cerrar con un compromiso concreto.
- Generar seguridad psicológica antes de desafiar: Conectar primero escuchando con interés genuino; investigaciones de la consultora McKinsey & Company demuestran que exigir altos estándares sin construir un clima previo de confianza deteriora la seguridad psicológica y genera bloqueo.
- Desarrollar autoeficacia con retos reales: Basándose en la Teoría de la Autoeficacia de Albert Bandura, la confianza de un colaborador se fortalece a través de experiencias de maestría. Delegar proyectos desafiantes con espacio controlado para cometer errores permite al equipo descubrir su propio potencial.
- Focalizar la energía donde hay receptividad (Test de los "Cinco"): Invertir tiempo en quienes muestran disposición genuina a aprender. Si un colaborador mantiene una actitud defensiva frente al desarrollo, el líder debe realizar la pregunta clave: ¿Contrataría a cinco personas más con esta misma actitud? Si la respuesta es no, continuar agotando energía en él resta recursos al resto del equipo.
- Propiciar "micro-conexiones": Dedicar interacciones cotidianas de 45 a 90 segundos para preguntar por el bienestar del colaborador refuerza la pertenencia e impulsa el alineamiento con los objetivos de la organización.
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Tres movimientos clave hacia el cambio de cultura
Para impulsar este cambio cultural dentro de las organizaciones, la transición se fundamenta en tres ejes concretos:
- De dar respuestas a formular preguntas: Pasar de ser el único experto que dicta soluciones a ser un facilitador del criterio del equipo.
- De controlar a conectar: Sustituir la supervisión punitiva por un entorno de apoyo que estimule la autonomía responsable.
- Del cumplimiento a la colaboración abierta: Involucrar a los colaboradores en la co-creación de metas para pasar de la simple obligación a un compromiso compartido e influyente.
En última instancia, la transición hacia un liderazgo tipo coach invita a los directivos a soltar el control para multiplicar el impacto de sus equipos. En un entorno donde las respuestas de ayer ya no resuelven los desafíos del mañana, el verdadero valor del líder radica en desarrollar la autonomía, la confianza y el criterio de las personas para que sea el propio equipo quien descubra el camino hacia el éxito.
