Por María Piedad López Vergara, Ph.D.
Profesora del Departamento de Dirección General, secretaria general y directora del grupo de investigación de Empresa Familiar de INALDE.
La transformación se dará en diferentes aspectos que deberán conectarse entre sí.
1. En la forma como se concibe la dirección de la empresa a cargo de directivos no familiares.
El cambio se dará en familias empresarias que estén dispuestas a comprender que sus empresas también pueden seguir creciendo y aportando valor al ecosistema, siendo dirigidas por miembros profesionales independientes y externos a la familia. El crecimiento no necesariamente está limitado a la dirección por miembros familiares.
Esto no significa que los miembros familiares tengan que salir de la dirección, pero un escenario sin ellos también puede ser posible. En esta línea se observa para los siguientes años una mayor conciencia y comprensión de los miembros familiares para desarrollar habilidades desde el rol que corresponda, ya sea desde la dirección, desde la propiedad y, o, desde la familia. Una adquisición de conocimiento que genere por parte del accionista mayor capacidad de delegar y empoderar al directivo no familiar, mientras que se fortalece el rol y el aporte de la familia desde su rol en la propiedad, será esencial en este cambio. De esta manera se espera que se genere un control y una orientación estratégica eficaz desde la propiedad hacia la dirección, contando esta con una autonomía que permita decidir y actuar en entornos cambiantes.
La forma como se concibe la propiedad sin estar en la dirección, especialmente en las futuras generaciones, será una transformación que veremos muy pronto en este campo, y aquí la habilidad para ser un accionista activo y con conocimiento es clave.
2. En la manera de aceptar y percibir el aporte de un gobierno corporativo estructurado de acuerdo con las necesidades de la empresa.
Los empresarios familiares estarán más conscientes del impacto que generan estos mecanismos, ya sea por experiencias de personas cercanas, por propia necesidad de orientación o porque han estado expuestos a ambientes en donde se valora muy bien la opinión de un externo.
Los directivos deben prepararse adquiriendo el conocimiento y habilidades que se requieren para aportar en el escenario de una asamblea de accionistas o junta directiva: las habilidades de análisis del entorno, experiencia anterior en este tipo de espacios, conocimiento financiero, de decisiones de inversión y, sobre todo, mucha inteligencia emocional para poder ayudar a la empresa a tomar las mejores decisiones, tanto para la empresa como para la familia.
3. En la necesidad de fortalecer el rol del pensamiento estratégico orientado a la sostenibilidad del ecosistema empresarial.
Será una habilidad que desarrollarán los directivos actuales y futuros. Y de la mano también se transformará la manera de considerar las estructuras organizacionales, pues se pasará de estructuras jerárquicas, formales y rígidas, a estructuras flexibles, colaborativas, en red, en donde se potencie el autocontrol de la persona. Aquí los directivos y miembros de empresas familiares deberán desarrollar la habilidad de soportar la estrategia a una estructura que pueda adaptarse rápida y eficientemente, sobre todo frente a nuevas generaciones que conciben el trabajo y dirección de una manera distinta.
4. En la forma cómo se considera el crecimiento del patrimonio familiar a través de emprendimientos generados por los miembros de las futuras generaciones.
Para esto se requiere que los jóvenes conozcan la visión familiar y patrimonial y cómo con estas visiones pueden generar nuevos emprendimientos que vayan en línea con el propósito de la familia empresaria. De esta forma, también se va transformando la manera como se percibe el compromiso de estas generaciones frente a la empresa. El generar ideas y emprender iniciativas es una forma de compromiso que expresan estas generaciones.
5. Y finalmente, se espera que una de las transformaciones más relevantes que se dé en esta área de las empresas familiares sea la habilidad que desarrolle cada miembro familiar de vincular la visión familiar, la visión patrimonial y la visión corporativa en las decisiones que espera tomar con su familia en pro del desempeño económico y unidad familiar.