Gustavo Mas
PADE 2013
Sobre los distintos tipos de conversaciones, en particular las que llamo “conversaciones esenciales”. Lo que cada una pone en juego. Las emociones que emergen. Los riesgos y las posibilidades.
Las distinciones que marcan la diferencia. En esta novena entrega, decidir. Esta conversación se diferencia por su finalidad. La materia en cuestión define el tono del intercambio. Cosas triviales o cuestiones trascendentes.
Existen decisiones individuales y otras grupales, lo cual influye en el propio proceso de la conversación. Cuánto más valor en juego, mayor el peso de la responsabilidad en quien decide.
Ese valor podría no ser únicamente económico sino también determinar el futuro del vínculo. Alcanzar el compromiso de todos es la gran aspiración y llegar al destino ansiado o quedarse a mitad del camino podría ser la consecuencia. La satisfacción que se alcanza más allá de los resultados.
La propuesta de las líneas que siguen abajo pasa por ubicarnos en un tipo particular de conversación que es aquella en la cual hay una decisión a tomar.
Digo esto porque muchas veces iniciamos un intercambio de palabras sin tener esta noción. Luego, el desenlace, podría resultar insatisfactorio simplemente porque no nos preparamos de forma adecuada o no condujimos el mismo teniendo esto presente.
Inclusive es posible que la citada conversación tenga distintos segmentos de compartir y llegue al instante de decidir en el cual el ritmo y el tono podrían ser diferentes.
Saber qué rol tienes y qué mecánica de decisión es la planteada, resulta ser clave para que esos aprontes previos sean lo más productivos posibles y se alcance la mejor determinación.
De la forma en que se dan las conversaciones para decidir depende el compromiso de las partes y, muchas veces, el éxito de la resolución. Sin darnos cuenta, podríamos estar condenando el proceso al fracaso por no distinguir estas cuestiones.
La tranquilidad que deriva de un acuerdo ponderado y el debate sobre si es posible quedar satisfecho por la forma en que se tomó la decisión, más allá de los resultados que se alcancen, son algunas cuestiones que exploraremos a seguir.
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“Si es para decidir ahora, lo pienso un poco”
Esta fue la frase que lanzó un amigo mío cuando, en una parte de la conversación que estábamos manteniendo, pasamos a un hito en el cual se requería adoptar una definición. Hubo un cambio abrupto en el ritmo de la plática.
Tal vez no estaba preparado para decidir en ese momento o, como después me confesó, no imaginaba que la charla llegaría a esa instancia. Muchas veces hay chances de hacer una pausa, reflexionar y volver sobre el asunto.
En otras, en cambio, se impone decidir ahí mismo. Discernir que una conversación puede tener como objetivo adoptar una resolución es un aspecto trascendental, no solamente para su desarrollo, sino para su preparación.
Una vez que nos ubicamos en este ámbito, comienzan a aparecer varias cuestiones a considerar. Por ejemplo, ¿Qué espacio ocupas? ¿Eres el decisor final? ¿La decisión es grupal o colectiva y tu integras ese grupo? ¿Eres parte involucrada en aquello que va a definirse o solo un tercero ajeno a lo que se concluya?
En el mismo sentido, el de aportar distinciones, vale la pena preguntarnos qué tipo de decisión es en cuanto a la determinación en sí misma.
¿Se trata de una definición en un marco jerárquico, familiar o empresarial, en el cual el último referente decide, o es un tratamiento colectivo que aspira a ser resuelto teniendo en cuenta la voluntad de todos, es decir por votación?
Es relevante diferenciar que puede plantearse una fase colaborativa de construcción de la sentencia, ponderando las opiniones de todos, pero finalmente el que decide es la madre/padre o la jefa/jefe.
Otro esquema frecuente es el de la construcción de consenso, el cual podría ser útil cuando lo decidido impacte al grupo o cuando el compromiso de sus miembros sea fundamental para la consecución de lo que se plantea.
Volviendo a la respuesta de mi amigo, ese “pensar para decidir” podría suceder de antemano. Identificar el tipo de decisión que está sobre la mesa y el espacio que ocupas en el proceso, también podría ser relevante para la conducción exitosa de la conversación en particular, cuando su propósito sea de valor.
Lo que está en juego, puede pesar y mucho
Ya ubicados en la zona de reflexión propuesta, pasemos ahora a observar lo relacionado con la emocionalidad, que resulta ser un factor sobresaliente cuando de decidir se trata.
Si pudieras hacer el ejercicio de abstraerte y detener el diálogo, dar un paso imaginario hacia atrás y observarte a ti mismo en la conversación, ¿Cómo te percibes? ¿Te ves tenso o relajado? ¿Qué emociones te invaden? ¿Miedo, ansiedad, ambición, expectativa, entusiasmo?
Ahora le das nuevamente un “play” a la acción y haces una nueva pausa. ¿Cómo observas tu cuerpo? ¿Trasmite tu sentir o le reprime? ¿Percibes presión en alguna parte o te invade una sensación de fluir libremente?
La propuesta es que la “ubicación mental” de la que hablamos más arriba esté acompañada por una emocionalidad y corporalidad que mantenga una sintonía. Si eres el último eslabón, ubícate en ese sitio.
Si integras un grupo que va a analizar un tema y luego decidirá por consenso, juega ese papel con todo tu ser. Si todos en la mesa se escuchan y luego se avanza por la propuesta de la mayoría, participa enteramente desde ese espacio.
Y aunque te prepares con anticipación, podría suceder que, durante la conversación, emerja un hecho que no esperabas, que te genere un tránsito emocional que te aleje de tu eje. Reconócelo, abrázalo y esfuérzate por volver a él.
Podrías ceder la palabra, indagar las razones de otro, proponer analizar escenarios con sus causas y sus efectos para, luego de ese rodeo que distienda, volver a la materia a decidir.
Desde el cuerpo, una pausa activa podría ayudar, proponer un “break” para relajar o simplemente hacer un alto para reflexionar, un cuarto intermedio. El tiempo podría tener el efecto de dejar que las cosas se calmen, que el “polvo baje”, que “aparezca un sol” que ilumine la circunstancia.
Cuando pese y pese mucho, tal vez no sea adecuado decidir. Sin embargo, si toca hacerlo, usa todos los recursos a tu alcance para que la riqueza de la conversación, lo que digas, lo que sientas y lo que tu cuerpo aporte, contribuya de la mejor forma a su desarrollo.
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El foco y la creatividad
Al observar las conversaciones que tienen por objeto decidir, podría suceder que las mismas discurran de forma desordenada. Y aunque no se debe restar el valor de hacer una buena tormenta de ideas, en algún punto hay que volver a hacer foco en el caso en cuestión.
Quizás, una de las recomendaciones principales, es no perder la conciencia de lo que es posible hacer y de aquello que es fácticamente asequible. No colocar la energía en las cosas que están fuera del propio control. Estos elementos existen y siempre estarán allí presentes.
Son parte del contexto. En ese marco es que deberíamos actuar. En esa trama vital es que suceden los hechos. Sin embargo, atención: lo que podemos hacer es, normalmente, mucho más de lo que solemos concebir a priori.
Poner atención a lo concreto, no se opone a dar lugar a la creatividad. Todo lo contrario, el foco restringe a la necesidad, a lo que se requiere, a lo que es necesario producir y está a nuestro alcance hacer.
Luego, el cometido de la creatividad es ampliar el horizonte de las acciones posibles, de los recursos a los que podríamos acceder de forma directa o los que podríamos conseguir a través de otros.
Si buscar el encuadre, pudiera asociarse al gesto de colocar las manos sobre la cien para enfocar la vista hacia adelante, en la meta, abrirse a la creatividad es como levantarse de la silla y caminar alrededor de la cuestión, para encontrar nuevos enfoques o elementos que ayuden a su consecución.
Desde lo conversacional, la búsqueda del foco podría requerir algún tiempo. Deja fluir ese trance hasta conseguir que todos se encuentren en la misma página, pero establece el acuerdo de no avanzar hasta que no haya coincidencia.
De la misma forma, el departir creativo requiere un lapso, reglas de funcionamiento y una dinámica propia. Todas las ideas son válidas cuando se aportan, sin restricción, para luego pasar a una etapa posterior en la cual se analizan y se filtran las mismas con los criterios propios del objetivo perseguido.
Construir alternativas ayuda. Proyectar escenarios podría ser interesante. Es un abrir y cerrar, abrir y cerrar, hasta que vaya tomando forma la definición. Es un arte no una ciencia y, si bien la experiencia nutre la progresión, la frescura de estar abierto a lo nuevo es lo que habilita el florecer de opciones inimaginadas.
No se puede volver el tiempo atrás, pero…
No puede volverse el tiempo atrás. Es un hecho inexorable de la vida. Este elemento de irreversibilidad, aplicado a las decisiones, suele cargarlas de intensidad, tanto mayor cuanto mayor sea la importancia de la cuestión.
Y aunque no quiero desafiar este principio, me gustaría introducir algunas ideas. Es posible pensar que todas las decisiones pueden ser revocadas o canceladas. Se puede cancelar un pedido o revocar una oferta. Lo que surge de esto es una obviedad. Estas acciones tienen un costo.
Un costo que podría ser explícito, monetario, que se podría estimar y calcular. Otro que es implícito, muy difícil de determinar, que sería el impacto en la imagen, en la dimensión intangible de la construcción de la trayectoria y en la reputación.
Entender que una decisión podría ser en cierta forma revertida, alivia la carga. Pensar que es posible devolverse de un escenario futuro o retractarse, podría abrir nuevos horizontes. Reconocer la posibilidad de reversar la decisión, sus costos y sus impactos, es un momento de las conversaciones que vale la pena nutrir.
Pasar sin detenerse en este punto, podría reducir la riqueza de las opciones ponderadas. También podría suceder que el devenir del entorno o el impacto del contexto hagan muy gravoso sostener la postura.
Ubicarse en esos posibles escenarios, evaluar las medidas de mitigación que podrían tomarse, dentro las cuales se encuentren como posibilidad la reversión y la cancelación, podría ser importante.
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El resultado es una buena anécdota
De la forma en que se conduzcan las conversaciones para decidir dependerá en gran medida el resultado que se alcance. El alineamiento y el compromiso son dos aspectos que podrían resultar fortalecidos si la conversación fue bien planteada y desarrollada, es decir, teniendo en cuenta su forma y finalidad.
Sin embargo, una decisión bien tomada, no asegura el éxito o un buen resultado. Quizás lo hace más probable, pero la realidad suele poner a prueba la infalibilidad de las personas y las empresas.
Además, luego de la decisión está la acción y allí, en la implementación, podría haber fallas. Construir el concepto de satisfacción sobre cómo se conversó y se arribó a la decisión, es lo que quisiera destacar.
La capacidad de tolerancia a los fracasos y la resiliencia comienzan a gestarse en las conversaciones para decidir y todo lo que ellas implican. Un lugar de inicio que se transforma en uno de llegada en la construcción de relaciones y futuros posibles.
¿Que son conversaciones esenciales?
Son aquellas que se dan en momentos importantes, en instantes de definición. Aquellas que tienen la potencialidad de cambiar, de transformar la realidad, las posibilidades y los riesgos. Pueden presentarse cubiertas de trivialidad sin embargo, podrían acabar siendo difíciles de iniciar, de sostener y de conducir hacia una conclusión efectiva.
Son conversaciones en las que nos exponemos como personas, con toda nuestra humanidad, frágil y poderosa al mismo tiempo. Son intercambios en los que el diseño previo y la preparación tienen su papel, pero que a veces demandan flexibilidad y adaptación porque están cargadas de una emocionalidad que puede copar el momento.
Distinguirlas y valorizarlas en toda su potencialidad, es un ejercicio de permanente aprendizaje. Cada día presenta un sinnúmero de oportunidades para llevarlas a la práctica y crecer como personas.
