Por Juan Manuel Parra, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones de INALDE.
¿Cómo las empresas y sus áreas de Gestión Humana están adaptando sus prácticas para gestionar talento a la distancia y recoger la ansiedad de miles de empleados?
Hace pocas semanas, el CEO de Sprinklr, una firma norteamericana con más de 1500 empleados y dedicada al desarrollo de software para gestionar la experiencia de los clientes, escribió a sus empleados lo siguiente: “Tenemos una vida integrada. Sus hijos son parte de eso. Su perro es parte de eso. Sus amigos son parte de eso. Quiero que se dé permiso para ser usted. Si necesita cuidar a su hijo, hágalo. Si necesita pasear a su perro, hágalo. Dese permiso para alejar ese límite artificial de 9 a.m. a 5 p.m.” Esto hacía parte de su interés por tener directivos más flexibles, que permitan a la gente cuidarse y cuidar a los demás, especialmente cuando están experimentando retos tan diversos y complejos en múltiples dimensiones de su vida. Se trata, decía, de generar una cultura que permita a su gente “recuperar la felicidad perdida”.
Si bien muchas empresas están sufriendo los efectos de una recesión, para otras la pandemia se está convirtiendo en un proceso de transformación cultural y digital sin precedentes. Numerosas empresas empezaron a poner atención y cuidar a sus empleados más que nunca y el engagement ha subido como consecuencia de esto (y, claro, del temor real a perder su trabajo). Curiosamente, la situación no puede ser más adversa y, sin embargo, se presenta como una gran oportunidad, al ser un momento para aprender a liderar, mejorar el aprendizaje continuo, practicar la empatía hacia grupos con intereses y necesidades muy distintas, y demostrar nuestro verdadero interés por el bienestar de los colegas y la organización.
Impacto de una coyuntura adversa
En una investigación de abril de 2020 realizada por The Society for Human Resource Management (SHRM) sobre cómo la pandemia está retando y cambiando a los empleadores, encontró que –de los más de dos mil profesionales de RRHH encuestados en EE.UU.- menos de la mitad reportaba tener planes de emergencia montados para atender enfermedades transmisibles tipo pandemia y un tercio no tenían planes de emergencia de ningún tipo. Y más del 65% de las empresas estaban teniendo problemas para adaptar sus operaciones al trabajo remoto. De hecho, un tercio de los empleadores expresaron tener grandes problemas para mantener la cultura corporativa, gestionar a los empleados que no podían irse a teletrabajo, adecuar los canales de comunicación a las necesidades de trabajar a distancia y cumplir con los tiempos de implementar las medidas gubernamentales.
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Mantener la moral alta en una crisis es uno de los retos más difíciles, especialmente notorio en las organizaciones de mayor tamaño. Esto porque, según el mismo estudio, los negocios están evidentemente golpeados. El 42% dijo que sus ingresos han caído y un 30% manifiesta tener problemas para pagar a sus empleados. Un 40% de las empresas de más de 500 empleados ha cerrado unidades, un 30% está pensando hacerlo en el futuro cercano y el 10% está completamente detenidos. Como consecuencia, más del 83% de las empresas encuestadas había comenzado a hacer ajustes en sus prácticas de negocio; el 50% congeló la nómina y un 17% prevé hacerlo pronto; el 38% redujo la jornada laboral y el 28% lo está considerando; un 19% ha reducido salarios y un 21% adicional lo está previendo; el 60% de las empresas ha despedido o está contemplando despedir empleados y un 39% piensa que ese recorte puede ser definitivo. Cerca del 50% ha usado o piensan utilizar licencias adicionales (remuneradas o no) a sus empleados. Apenas un 14% ha aumentado su planta de personal, debido a que sus sectores han incrementado la demanda.
Un 75% de las empresas tiene a sus empleados trabajando desde la casa y un tercio está suministrándoles recursos online sobre estilos de vida saludables y salud mental para los trabajadores remotos, si bien esto depende mucho del tamaño de la organización y de ciertas industrias.
¿Y qué sucede con los empleados? Una encuesta realizada por la firma de consultoría Josh Bersin con MIT Sloan Management Review y CultureX, la firma especializada en análisis de cultura organizacional, encontró que los asuntos relacionados con la seguridad financiera preocupa al 81% de los empleados, mientras que la salud –a pesar del COVID-19- ocupa el segundo lugar con un distante 56%, y los temas familiares y de productividad laboral casi empatan por encima del 20%.
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¿Qué están haciendo las áreas de GH?
En entrevistas realizadas por el CEDIT (Centro de Estudios en Dirección del Talento) de INALDE Business School con cabezas de Gestión Humana (GH) de empresas representativas de 17 industrias que operan en Colombia, golpeadas de forma muy distinta por la pandemia, queda claro que las prioridades de las compañías respecto del manejo de su gente –muy similares a lo que está sucediendo en el resto del mundo- se han volcado a:
- Cuidar la Seguridad y Salud en el trabajo, de cara no solo a los empleados sino a los clientes;
- Contribuir con las metas de priorización de objetivos estratégicos y optimización del gasto (flujo de caja) de la organización. Esto no necesariamente implica en todas las empresas que las hayan forzado a cumplir con solicitudes específicas de recorte porcentual o eliminación de rubros presupuestales en GH, sino a priorizar sus actividades en aquello que ayude a alcanzar los objetivos estratégicos. Esto supone también un especial cuidado a los cargos clave para la operación y congelar, dilatar o reducir lo no esencial (como contrataciones y traslados, fiestas de fin de año, cursos presenciales, convenciones de ventas, aumentos salariales y pagos de incentivos, etc.).
- Garantizar la continuidad de la operación facilitando el trabajo desde casa, a la vez que se virtualizan al máximo los procesos esenciales de GH.
- Gestionar la ansiedad, el riesgo psicosocial y el clima laboral en un ambiente remoto: a) monitoreando permanentemente la salud física, mental y familiar de su gente por medio de los líderes de equipo, b) cuidando los flujos de comunicación corporativa (descendente y ascendente), y c) buscando mantener la conexión emocional con la organización (engagement, compromiso, etc.) y la alineación con sus responsabilidades fundamentales.
¿Y cómo ven los Directores de GH la respuesta de su empresa a la crisis? La firma global de gestión de riesgo Willis Towers Watson realizó un estudio entre 200 empleadores, pidiéndoles evaluar la experiencia de los empleados en medio de la gestión a distancia. Según este, el 95% de las empresas manifestó que sus altos directivos se han mostrado sinceramente interesados en la seguridad y bienestar de su gente, el 89% cree que se han tomado medidas para que la gente se sienta apoyada, el 76% considera que la organización se ha hecho más colaborativa a pesar de que un 68% de los empleados afirma estar experimentando altos niveles de ansiedad, un 59% cree que las políticas de trabajo en casa deberían mantenerse después de la pandemia, y el 31% ha hecho encuestas a sus empleados para monitorear estos y otros factores.
Lo cierto es que, en todo el mundo y a pesar de las diferencias de contexto, las prácticas de gestión de talento están aplicándose de forma similar frente a este problema común.
Algunas tendencias claras
Muchas empresas han reaccionado de forma bastante recursiva, a pesar de tener severas restricciones de caja u órdenes de concentrarse solo en gastos esenciales, en medio de una coyuntura donde la preocupación por la seguridad financiera duplica la preocupación por el COVID-19. Según la firma de investigación Gartner, antes de la pandemia el trabajo remoto era atractivo para los empleados que requerían mayor flexibilidad, en la medida en que reducía los tiempos de viaje para aquellos con mayores obligaciones familiares. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones (93%) dejaban en manos de los gerentes la decisión de quién puede o no trabajar de forma remota, a pesar de que cerca del 50% de estos realmente no lo autorizaba, incluso cuando las políticas internas lo permitieran. Y si bien entonces era notoria la falta de confianza en la capacidad de los empleados de actuar de forma autónoma y responsable, es de esperar que la pospandemia pueda cambiar esta perspectiva.
Prácticamente todas las compañías han debido mejorar sus programas de trabajo en casa, dando mejor acceso a tecnología y ergonomía. Incluso han buscado formas de reasignar tareas para gente cuyo trabajo no podía realizarse remotamente. En bancos, por ejemplo, se han trasladado secretarias y asistentes al área de atención telefónica y servicios de cobranzas. Y hay cadenas de comidas rápidas que han realizado convenios para trasladar a parte de su personal a otras empresas como cadenas de retail y tiendas de alimentos, las cuales necesitan aumentar su planta de personal para atender la demanda.
Asimismo, han adaptado muy recursivamente los programas de bienestar para los colaboradores y sus familias, proporcionado formación gratuita en hábitos saludables y actividades en casa. Están ofreciendo clases de yoga y de cocina, concursos entre equipos de trabajo y entre las familias de los empleados, mejores y más innovadoras formas de reconocimiento, y hasta cafés y cócteles virtuales para compartir experiencias sobre sus actividades en casa y temas no laborales. Un banco nos contó que su línea de atención psicológica recibe más de 200 llamadas semanales por parte de gente que se siente sola o angustiada por su salud y la de su familia, o porque sufren de graves desequilibrios en el uso del tiempo y están experimentando síntomas de agotamiento por su incapacidad para desconectarse del trabajo.
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En todo el mundo se han habilitado encuestas a los empleados como nunca. Según la consultora Josh Bersin, la plataforma de encuestas Qualtrics reportó que, solo hasta abril, tenían más de 100 mil descargas de sus herramientas gratuitas para hacer seguimiento al COVID y a monitoreo del ambiente de trabajo. Y casi todas las empresas afirman estar haciendo encuestas o foros virtuales para escuchar a su gente y tomar medidas antes de que los conflictos y problemas se escalen. Una gran entidad del sector financiero ha priorizado la capacitación de sus líderes de equipo en el manejo de la comunicación con sus equipos, procurando que sea más orientada al cuidado de su gente y a demostrar interés genuino por ellos y sus familias, antes que priorizar lo laboral en cada conversación.
Como es evidente, las empresas cancelaron todos sus viajes y han prohibido todas las reuniones y eventos presenciales, incluyendo capacitaciones, para no exponer a sus colaboradores. Esto, sin embargo, ha ido de la mano con un inmenso incremento de la capacitación online, no solo de carácter informativo (por medio de boletines internos, videos y reuniones por Teams y Zoom de la alta dirección hacia todos los empleados, o simplemente links a páginas confiables para información sobre la pandemia), sino a plataformas diversas de formación online.
Otros ejemplos de prácticas novedosas incluyen:
- Concursos y pequeños esquemas de reconocimiento, que se revierten en premios simbólicos pero efectivos (bonos de Rappi, cenas familiares a domicilio, juegos de mesa, máquinas de masaje, etc.)
- Planes para asignar a pequeños grupos de empleados –de diversos niveles de la organización- a diversos líderes, de forma que los apadrinen y les hagan seguimiento periódico a ellos y sus familias, para sensibilizarlos de lo que está pasando con su gente.
- Ejercicios de mindfullness para las fuerzas de ventas y entrenamientos en cómo cerrar negocios por canales virtuales.
- Entrenamientos a los jefes para evitar la tendencia al micromanagement, mejorando sus habilidades de comunicación y promoviendo políticas de respeto por el descanso de los colaboradores, de forma que no envíen trabajo ni mensajes en noches ni fines de semana
- Creación de fondos de donación voluntarios de un día de salario para ayudar a familias que han perdido una fuente de ingresos, así como asesoría en finanzas personales y acompañamiento para enfrentar problemas médicos y bancarios
- Concursos de creación de listas música compartidas por Spotify para escucharlas juntos.
- Sesiones nocturnas de ejercicio en grupo.
- Uso de Facebook Workplace para facilitar que la gente exprese sus preocupaciones y realizar también eventos de agradecimiento y reconocimiento públicos.
- En empresas con operaciones en campo, donde muchos de estos empleados deben dejar solas a sus familias durante semanas, envío de mercados, bonos adicionales en efectivo y monitoreo médico periódico para ayudarles a cuidar a sus familias a la distancia.
A futuro, como decía un artículo publicado por SHRM, “no podemos continuar la vida normal simplemente porque trabajar remotamente es tecnológicamente posible”. La visión del “trabajador ideal” que está disponible 24/7 todos los días del año está siendo seriamente cuestionada por la actual situación, que muestra una realidad mal compensada por beneficios materiales, los cuales no suplen las necesidades de cuidado, tan poco valoradas hasta hoy. Ahora que todos hemos probado los beneficios y perjuicios de este trabajo remoto y de esta visión de los colaboradores, estamos ante el reto inmenso de buscar formas de trabajo más saludables y de no dejar que se pierdan los descubrimientos que hemos hecho, individual y grupalmente, sobre lo que puede ser el trabajo ideal.
